El síndrome Fernando Alonso: El arte de elegir Empresa y Equipo

En esta época de incertidumbres verdaderas y falsas certidumbres es muy habitual el asesoramiento de un coach durante un proceso de transición de carrera directiva. En el outplacement directivo nos invade, multitud de ideas, propuestas y opciones que están rodeadas de la niebla de la duda. Aquí surge el directivo que tiene el Síndrome de Fernando Alonso, el que como nuestro admirado piloto, de indudable valor individual, se puede equivocar al no saber elegir una empresa y optar por un equipo. 

Rescatamos algunos artículos de Javier Cantera, Presidente de Grupo BLC, publicados en Focus sobre los diferentes tipos de liderazgo, ejemplarizados en grandes personalidades. En este caso, como decíamos, el piloto Fernando Alonso.

fernando alonso
El líder que se equivoca al no saber elegir una empresa y optar por un equipo.

Cuántos grandes directivos acometen errores trágicos en su transición solamente por no valorar la importancia de estas decisiones. Lo habitual es que su discurso sea perfecto: no tengo prisas, lo importante es el proyecto, no voy a coger lo primero que salga, etc., pero en la realidad el pánico le invade y le obnubila su capacidad de elección. Como decía Albert Einstein: “Si quieres entender a una persona, no escuches sus palabras, observa su comportamiento”. Y son las conductas de estos directivos las que le determinan, en muchas ocasiones, que no se cuestione, con lo que la falta de perspectiva de su carrera la lleva a tomar o a no tomar una buena decisión. Porque tan mala es la precipitación de una decisión no valorada como la ausencia electiva por la búsqueda de una arcadia de empleo, porque el aserto de Occam es cierto: “Todo lo que puede ser hecho con poco, en vano se hace con mucho”.

Por tanto, hay que plantearse un método para tomar decisiones en momentos de ansiedad álgida e inestabilidad personal. A manera de estructura mental, suelo recomendar tres ámbitos de reflexión:

  1. Tres herramientas para mejorar la decisión.
  2. Cuatro visiones para una decisión.
  3. Cinco espacios para tomar una decisión.

Esta herramienta 3 + 4 + 5 suelo utilizarla con directivos en procesos de transición y su eficacia está, además de en la sencillez, en llevarles a pensar de una forma ordenada para tomar decisiones diferentes y soluciones diversas a través de tres preguntas:

  1. ¿Qué quieres ser de mayor?
  2. ¿Qué preguntas son básicas para tomar una decisión?
  3. ¿Qué no quieres que sea tu trabajo futuro?
¿QUÉ QUIERES SER DE MAYOR?
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Estas tres preguntas hacen hincapié en los tres procesos básicos de toda reflexión de carrera. En primer lugar, pregúntate qué quieres ser y haz un análisis realista de lo que tienes que hacer para conseguirlo. Suelo decir que el análisis personal y profesional necesita de un reto para tener sentido. En procesos de transición, muchos asesores empiezan por un análisis minucioso de la biografía del directivo, por hacer su DAFO, pero les falta la motivación: ¿Cómo seré cuando sea mayor? Y no valen respuestas fáciles como “ser feliz”. La felicidad no es un estado sino un proceso; hay que ser feliz en cada momento y en el camino en vez de buscar un precioso paraíso en nuestra jubilación. Lo importante es ponerse un reto, saber dónde queremos estar y qué queremos ser. Fernando Alonso lo tiene claro, quiere volver a ser campeón de Fórmula 1 y estoy seguro que tiene muy pensado su análisis personal y profesional. Pero esta primera pregunta, que sin duda es la primera, necesita del contraste de la realidad. La realidad es tozuda y las oportunidades son limitadas, por tanto, el querer ser y mi talento deben encontrar el mejor ecosistema del entorno para precipitarse.

¿QUÉ PREGUNTAS SON BÁSICAS PARA TOMAR UNA DECISIÓN?

De ahí la segunda pregunta: ¿Qué tengo que preguntar a la realidad para saber qué me conviene? Surge un gran déficit de los directivos: no saben preguntar. Están tan habituados a decir lo que hay que hacer que no piensan en que tienen que preguntar a la realidad. Como decía el gran filósofo Soren Kierkegaard: “La vida no es un problema que tiene que ser resuelto, sino una realidad que debe ser experimentada”. Lo básico para experimentar es cuestionarse la realidad a través de pregunta, y analizar todas las opiniones para tomar una buena decisión conlleva una sistemática de preguntas. La realidad te da respuestas si le haces las preguntas adecuadas. Yo creo que hay que evitar grandes check list de preguntas como me pedía aquel ingeniero que tuve que “coachear” y que me trajo las 20 preguntas que iba a hacer en la entrevista e incluso un árbol lógico tras un sí o un no dado a las preguntas. Hay que ser sencillos y yo lo hago catalogando cada oportunidad a través de 6 preguntas:

  1. ¿Por qué? El origen de la oportunidad.
  2. ¿Para qué? El fin de la oportunidad.
  3. ¿Qué? La descripción de la oportunidad.
  4. ¿Cómo? La forma que configura la oportunidad.
  5. ¿Quién? La persona que dirige/trabaja la oportunidad.
  6. ¿Cuándo/Cuánto? Los tiempos y esfuerzos que requieren la oportunidad.

Pero no solamente sabiendo lo que se quiere ser y haciendo las preguntas adecuadas a la realidad tenemos todas las claves para tener una buena decisión. Hay que hacer otras reflexiones mágicas.

¿QUÉ NO QUIERES QUE SEA TU TRABAJO? 

Trabajar la lista de las características que no quieres que sea tu trabajo futuro te sirve para saber qué nivel de renuncia tiene su aceptación o su rechazo. Pensar en lo que “no es” es una gran lección que nos han traído los anglosajones ya que nos lleva a pensar en contraste, pero esta habilidad no está muy desarrollada en los directivos que suelen infravalorar lo que no les gusta de una oportunidad y a sobrevalorar lo que les gusta. Nos recuerda esto a Píndaro, que nos decía: “Muchas veces lo que se calla hace más impresión que lo que se dice”.

Estas tres preguntas son el principio del método 3 + 4 + 5. Hacerlas hace que pensemos en retos plausibles, ya que preguntar a la realidad y visualizar las líneas rojas de nuestra decisión nos permite pensar en otro nivel de decisión.

Es el momento de las cuatro visiones que debe tener siempre la toma de una decisión y de sus niveles de impacto en nuestra carrera directiva. El gran empresario Antonio Puig decía: “En la vida de un profesional hay cinco etapas: la primera es aprender a hacer, la segunda hacer, la tercera hacer de verdad, la cuarta enseñar a hacer y la quinta dejar de hacer”. Para nosotros es mágico que se ubique una decisión en una carrera porque a la leyenda urbana “que hay que coger el tren que pasa” siempre se puede contra argumentar diciendo que “pero hay que coger el tren que te lleve al sitio que quieres ir”.

Las cuatro visiones son muy sencillas, se trata de posicionar la decisión en cuatro ámbitos temporales:

  1. Decisión pretérita.¿Si te hubiesen dado esta oportunidad hace unos meses que hubiese pasado?
  1. Decisión inmediata.¿Si tuviese que empezar mañana que supondría en tu carrera?
  1. Decisión mediata.¿Cómo explicar dentro de un año tu elección de esta oportunidad?
  1. Decisión futura.¿En tu carrera directiva dentro de más de cinco años como se explicara esta oportunidad?

Esta visión diacrónica de una decisión es muy buena, ya que configura un análisis longitudinal y no sólo momentáneo de la decisión. Las consecuencias inmediatas no satisfacen per se la bondad de la decisión, no hay decisiones malas sino elecciones mejorables.

Ya tenemos el 3 y el 4 del método 3 + 4 + 5 como herramientas para saber lo que queremos ser, lo que nos ofrece la realidad y lo que no queremos ser. Ahora podemos complementarlo con cuatro visiones de la decisión: desde el pasado, el presente inmediato, el presente mediato y el futuro. Pero hasta ahora hemos utilizado mucho el análisis y tenemos que pasar a la decisión. Hay que mojarse teniendo en cuenta todos los análisis previos. Y para tomar una decisión sobre qué oportunidad, empresa y equipo hay que priorizar y donde están las claves para hacer atractivo un nuevo reto de empleo hay que pensar en un determinado orden. Aquí surgen los cinco espacios para tomar una decisión, cuyo orden es importante  porque el primer espacio condiciona los demás. Son los cuatro enfoques para saber el nivel de atractivo de una oferta:

 1.¿Quién es el jefe? Hoy día lo más emocional es lo más racional. Tu jefe es el motivo de tu proyecto de empleo y todos tenemos un jefe. Cuando empecé en consultoría, ufano de mí, le dije a un viejo del lugar ¡que lo mejor que tenía la consultoría es que no tenía jefe! Esta persona de intrigante bigote me miró y me dijo: “No tienes un jefe sino muchos porque son todos nuestros queridos clientes”. El jefe es el principal leit motiv de una oportunidad, tanto que según mi criterio si no hay insight con el jefe es mejor no seguir con la oportunidad. Pero también no es condición suficiente, sólo necesaria, porque elegir pensando en el jefe no es aceptado por todos los directivos que me dicen “que ellos le cambiaran”, “que es una gran oportunidad a pesar del jefe…”. Todas estas manifestaciones las he escuchado en directivos desilusionados tras volver al paro. El jefe es la principal razón de la motivación o de la desmotivación en una oportunidad de empleo.

2.¿Cómo es el proyecto?Tras analizar al jefe hay que valorar el proyecto y no la empresa. Grandes empresas de enorme marca pueden albergar un mínimo proyecto y viceversa, pequeñas empresas pueden aupar un gran proyecto. Tras cerciorarse del feeling con el jefe hay que buscar el encaje de tus valores (lo que quiere ser y lo que no quiere ser) con este proyecto. Todo proyecto es susceptible de no salir pero durante su ejercicio te permite ser y desarrollarte. No olvidéis que sin proyecto no hay oportunidad. La contratación por una función o por un simple hacer no es básica para un directivo. Un directivo necesita de un proyecto que le ilusione y de un jefe que le apoye.

3.¿Qué empresa es?Tras el jefe y el proyecto es cuando hay que preguntarse por el qué de la empresa. Principalmente hay que ver su cultura y las posibilidades de éxito en ella con este proyecto y este jefe. Obnubilarse con la empresa es muy habitual en directivos ansiosos, pero siempre debemos pensar en ella en un tercer momento para que nos condicione sólo lo justo. Sí que es básico el tipo de empresa (y en algunos casos el sector) pero no determinante. Nadie puede estar seguro que en una empresa no haya malos proyectos e inadecuados jefes. Las empresas cambian que son una temeridad y el orgullo de pertenencia se debe alinear a los objetivos personales/profesionales de cada uno de sus talentos.

4.¿Con qué equipo? Tener jefe, proyecto y empresa pero no tener equipo para hacerlo, es inútil. No se trata de incorporar sólo equipo nuevo sino de crear equipos mixtos (lo viejo y lo nuevo). Lo ideal es dar una oportunidad al equipo preexistente pero teniendo la capacidad de cambiarlo si no funciona. Crear equipos es fundamental para un proyecto y muchas veces se hunde una gran oportunidad por el equipo. El equipo es la gran configuración de tu éxito, equipos diversos para tener preguntas y formas de pensar distintas. El alto rendimiento correlaciona con la diversidad del equipo y el reto común. Fomentar un equipo compacto es apostar por la diversidad unida en un propósito único y en un mismo proyecto.

5.Y, por último, lo higiénico: ¿Qué condiciones tendrás?Para muchas personas esta es la pregunta del principio y caen en un error de perspectiva porque lo obvio les impide ver lo importante. Los dineros, estatus y condiciones son consecuencias de un proyecto liderado por un buen jefe, con un buen equipo y en una gran empresa. Puede ser una condición cut-off y si no pasa de un nivel sobra el resto, pero como es necesaria es mejor plantearla al final. Moverse o hacerse ilusiones con un proyecto desde la visión de las condiciones económicas puede llevarnos a obviar lo importante. Ahora sí, el desacuerdo entre el nivel del reto con el conjunto de las condiciones laborales canta por incoherencia.

En fin, el método 3 herramientas + 4 visiones + 5 espacios es una metodología fruto del sentido común que coincide con las investigaciones ulteriores descubiertas por los hermanos Chip y Dan Heath en su libro “Decídete”. Tomar decisiones personales en el ámbito profesional necesita de una visión racional y emocional. No sé si hay inteligencia emocional o emociones inteligentes porque el ser humano es único y sus decisiones deben tener componentes emocionales y racionales conjuntamente. No olvidéis que como Fernando Alonso o cualquier otro mortal, hay que tener en cuenta lo que afirmaba Albert Einstein: “Somos arquitectos de nuestro propio destino”, y yo puntualizo que somos los arquitectos, los carpinteros y los vendedores de nuestro destino, que sólo necesita de tu pasión para pasar de ser un destino a ser tu destino.

No hay mejor destino que el que tú te haces y si tu destino cambia…vuelve a preguntar a tu realidad.


Observatorio de Recursos Humanos

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