A pesar de la importancia de los programas de desarrollo del liderazgo reconocida tanto por las empresas como por los directivos y managers implicados, lo cierto es que ni las primeras obtienen un retorno claro de la inversión en términos de nuevas competencias adquiridas y claramente impactantes en el negocio, ni los segundos ven en ellos una oportunidad real y aplicable de mejora profesional y personal. Un reciente artículo de McKinsey publicado en el Insight de enero, le pone cifras a este desencuentro en el contexto anglosajón: sólo las empresas norteamericanas destinan más de 14$ millones a este capítulo, el coste de un programa personalizado de liderazgo ronda los 150.000 $ y 2/3 de los 500 directivos consultados reconocen en él su primera prioridad, y sin embargo, apenas el 7% de los entrevistados por una escuela de negocios británica piensan que sus compañías enfocan la cuestión acertadamente mientras que el 30% de las empresas americanas admiten fracasar a la hora de explorar sus oportunidades de internacionalización por falta de las capacidades necesarias en sus líderes.
Los autores, Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen y Kevin Lane reflexionan sobre las causas de este fracaso y apuntan las siguientes:
Ignorar el contexto: Ningún modelo es universal en lo tocante a la formación ni ningún conjunto de habilidades de liderazgo encajan independientemente de la estrategia, la cultura o el estilo del CEO. Centrarse en el contexto significa trabajar con los líderes un reducido número de competencias (dos o tres a lo sumo) que les ayuden a materializar un cambio efectivo en su desempeño. Huyamos pues de los largos y prolijos listados de competencias que más que clarificar, confunden.
Desligar la reflexión del trabajo diario: ¿Formación en aula o “by doing”? Los datos apuntan que el aprendizaje efectivo en la primera está en torno al 10% mientras que en la segunda cuadruplica este porcentaje. Pero, en la práctica, no es fácil encontrar oportunidades que permitan simultanear supuestos de negocio con situaciones reales en el mismo. Aun así, los expertos apuntan que ésta es la vía a explorar, integrando procedimientos que permitan crear oportunidades de desarrollo en el marco mismo de los proyectos.
Subestimar la “contracorriente”: La mayoría de las organizaciones se resiste a indagar en los porqués de sus directivos, aun cuando todas ellas son conscientes de que quienes llegan a ser auténticos líderes han afrontado procesos de cambio importantes. Si no existe cierto grado de desacuerdo es imposible admitir la necesidad de cambio ni, por supuesto, lograr transformaciones efectivas en las ideas y comportamientos.
Fallar midiendo resultados: El desarrollo del liderazgo es estratégico, sí, pero pocas empresas han logrado desarrollar un modelo certero de medición del retorno de lo invertido en él. Los consultores de McKinsey recuerdan que en muchas ocasiones las acciones formativas comienzan y terminan con un cuestionario a los participantes con el que se mide su grado de satisfacción. El problema está en que se mide precisamente esto y no de qué manera ha supuesto un cambio en los participantes. En su lugar, proponen aplicar un feedback 360º al inicio del programa y otro 6 o 12 meses después de finalizar. Y, por supuesto, medir con indicadores claros su impacto en proyectos concretos: costes, tiempos de ejecución, etc.
