Se ha producido un cambio en la forma en la que las empresas crean valor: el capital humano y la propiedad intelectual ocupan una parte significativa de la capitalización bursátil de una empresa. Un chequeo a cinco “eses” (por la coincidencia en inglés de la inicial de los conceptos clave) permite identificar y evaluar las empresas que gestionan de forma proactiva este nuevo paradigma.
En 1985, el 32% del valor de mercado del S&P 500 correspondía a los activos intangibles; ese valor supera ahora el 90%, según el Intangible Asset Market Value Study, 2021 de Ocean Tomo. Sin embargo, los inversores suelen pasar por alto el capital humano, su componente más significativo. Y parece obvio que las empresas que lo gestionen eficazmente tienen una gran ventaja competitiva.
En su informe “Thematic Insight: Managing the Human Capital Transition”, Sally Springer, Senior Thematic Research Analyst de Columbia Threadneedle, analiza la importancia y ventajas de invertir con un enfoque en el trabajador. Lo hace a partir del marco de las «cinco eses» de la gestión del capital humano, que evalúa en qué medida las empresas gestionan su «activo más importante». En inglés, los factores clave coinciden en la letra inicial: Site, Substitution, Supply, Skills y Strategy (emplazamiento, sustitución, oferta, habilidades y estrategia).
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Site (emplazamiento)
Durante siglos, recuerda la autora, “las empresas han deslocalizado la producción para arbitrar mercados laborales de alto coste por otros de bajo coste. Pero ahora existen incentivos para que las empresas ‘reubiquen’ el capital humano, como el acceso a mayores reservas de mano de obra, un mayor acceso al talento y la mejora de la resistencia de la cadena de suministro”.
El test de emplazamiento evalúa hasta qué punto una empresa aprovecha las oportunidades potenciales y mitiga los riesgos potenciales en relación con el lugar donde ubica el capital humano. Se desglosa en cuatro oportunidades:
- “Aunque el ritmo de crecimiento del comercio de bienes se está ralentizando, la globalización no ha muerto”, sostiene Springer. Siguen existiendo oportunidades para trasladar a los empleados de zonas con costes más altos a otras con costes más bajos, aunque el aumento de la clase media en las economías en desarrollo es un factor potencialmente limitante.
- Las oportunidades futuras de esta globalización están en los servicios: “El trabajo a distancia durante la pandemia del coronavirus, junto con los avances tecnológicos, permitió a las empresas considerar la posibilidad de reubicar su capital humano en el sector de los servicios”.
- La pandemia también puso de manifiesto que “la gestión de la cadena de suministro se centra cada vez más en la resistencia”. Las empresas buscan aumentar la visibilidad, la eficiencia y la resistencia mediante cambios físicos en las huellas de sus cadenas de suministro.
- Por última, el aspecto público: “los gobiernos quieren asegurar la producción de industrias críticas en sus países y ofrecen incentivos para animar a las empresas a la producción en tierra”. El estudio menciona numerosos ejemplos de empresas que modifican sus estrategias de inversión de capital gracias al estímulo de la Ley de Reducción de la Inflación de EEUU y el Plan Industrial Green Deal de la UE.
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Substitution (Sustitución)
Las empresas han utilizado maquinaria para sustituir la mano de obra humana desde la revolución industrial. Sin embargo, sostiene el informe, “ahora hay múltiples factores que las impulsan a centrarse en este tema. Al aumento de los costes energéticos y la inflación salarial se han unido los extraordinarios avances tecnológicos, que permiten replicar más procesos mediante robots y procesos digitales”. Contribuyen, además, “una grave escasez de talento que limita la disponibilidad de capital humano y la necesidad de resiliencia de la cadena de suministro y eficiencia operativa”.
Existen incentivos para que las empresas «reubiquen» el capital humano, como el acceso a mayores reservas de mano de obra, un mayor acceso al talento y la mejora de la capacidad de recuperación de la cadena de suministro.
La automatización sigue siendo la principal forma en que las empresas continúan sustituyendo el capital humano. Según McKinsey, el 50 % de las actividades laborales actuales son técnicamente automatizables y en seis de cada diez ocupaciones podría automatizarse alrededor del 30% del trabajo. Tesla es un ejemplo evidente: “Comunicó recientemente a los inversores que había reducido la mano de obra en un 95% en el ensamblaje de su ordenador de a bordo, que tiene más de 7.000 componentes”.
Proporción de tiempo dedicado a tareas que podrían automatizarse
La estrella del momento es, por supuesto, la inteligencia artificial generativa. Goldman Sachs sugiere que podría exponer 300 millones de empleos a tiempo completo a la automatización. Springer matiza que, a lo largo de la historia, “el desplazamiento de trabajadores por la automatización se ha visto compensado por la creación de nuevos empleos que complementan la nueva tecnología, o la aparición de nuevas ocupaciones tras dicha innovación tecnológica”.
Pero los inversores seguirán evaluando los riesgos asociados: “En un primer momento, las empresas pueden experimentar un aumento de las huelgas, ya que los trabajadores reaccionan ante la sustitución de sus funciones, lo que repercutirá en las previsiones de ventas y beneficios. También es posible que tengan que invertir en la mano de obra restante para asegurarse de que dispone de las competencias y la formación necesarias para trabajar con las nuevas tecnologías. En última instancia, si la IA es tan disruptiva como algunos predicen, el poder adquisitivo de las personas que ya no trabajan podría verse gravemente afectado, lo que tendrá implicaciones a largo plazo para los objetivos de crecimiento económico y empresarial”.
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Supply (oferta)
Los cambios demográficos han provocado un descenso de la población en edad de trabajar en muchos países de la OCDE, lo que repercute significativamente en la oferta de mano de obra. Pero no se trata sólo de un problema de los mercados desarrollados: los mercados emergentes, como China y Brasil, también han experimentado reducciones significativas de la población en edad de trabajar, lo que afectará no sólo a los propios países, sino también a la economía mundial.
La población en edad de trabajar disminuirá en un gran número de países de la OCDE
Aunque la caída de la oferta de mano de obra no se debe únicamente a que los babyboomers que se jubilan no son reemplazados: “Se ha producido un cambio sísmico en la actitud de los nuevos trabajadores, que esperan un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal que sus padres, más oportunidades y ventajas por parte de los empleadores, y que rechazarán determinadas industrias si no encajan con su ética”.
Además, hay una tendencia clara en la jornada laboral de los empleados: en Europa, entre 1995 y 2019, la media anual de horas cayó un 6,8%. Y todos los fenómenos postpandémcos, como la Gran Dimisión.
El informe explica que “las empresas especialmente expuestas a este factor son las que tienen una gran intensidad de mano de obra o empleados poco cualificados, en las que se ha observado una importante rotación de personal”. Por eso el análisis de cómo los equipos directivos abordarán esta cuestión al tiempo que cumplen los objetivos de crecimiento y beneficios “dará una idea de lo bien que están gestionando el capital humano a largo plazo”.
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Skills (Habilidades)
La solidez de los mercados laborales, las bajas tasas de desempleo y el envejecimiento de la población contribuyen a la escasez mundial de cualificaciones. Según ManpowerGroup, el 77% de las empresas tienen dificultades para encontrar el talento que necesitan, en especial en sectores como el de sanidad y defensa.
Recuerda Springer que “una de las principales áreas de demanda de cualificaciones es la transición de las empresas hacia modelos de negocio más sostenibles en un mundo con menos emisiones de carbono. Para ello, necesitan reciclar a su personal actual o contratar a nuevos empleados”. Además, “es probable que los incentivos gubernamentales mundiales para aumentar la producción nacional de energías renovables y reducir las emisiones de carbono agraven la escasez de talento”.
Se prevé que la Ley de Reducción de la Inflación de EEUU genere 537.000 puestos de trabajo al año durante la próxima década, y el Plan Industrial Verde de la UE estima que alrededor de 800.000 trabajadores necesitarán reciclaje o mejora de sus cualificaciones para 2025 si Europa quiere convertirse en un actor importante en la tecnología de baterías sostenibles.
El estudio de Columbia Threadneedle pone el ejemplo de Bosch y Shell, que “están respondiendo a la escasez de cualificaciones invirtiendo cantidades significativas en la reconversión de su mano de obra, lo que les permite beneficiarse de los vientos de cola de la política y mitigar los riesgos para los objetivos de crecimiento corporativo”.
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Strategy (estrategia)
La última “ese” es la más general. Abarca los distintos componentes de la estrategia interna de capital humano de una empresa, como la planificación de la mano de obra -por ejemplo, trabajadores temporales frente a fijos- o si una empresa ofrece a sus empleados flexibilidad en cuanto a las modalidades de trabajo. Otras consideraciones incluyen los presupuestos de formación para los empleados existentes y la amplitud de la estrategia de Diversidad, Equidad e Inclusión.
Las empresas con una cultura sólida obtuvieron mejores resultados en los años de crisis, así como tras la crisis financiera mundial y la pandemia.
Uno de los elementos más importantes de la estrategia interna de una empresa, sostiene Springer, es la cultura, la visión y los valores que promueve la dirección: “Existen numerosos estudios que relacionan la cultura con un mejor rendimiento empresarial. Alex Edmans y su equipo de investigación descubrieron que la satisfacción de los empleados está positivamente correlacionada con los rendimientos de los accionistas, y la satisfacción de los empleados está vinculada a una mayor retención de los empleados y a una mayor productividad, que impulsan la rentabilidad futura”.
Evaluar la cultura de una empresa únicamente a partir de un análisis documental puede resultar complicado. Columbia Threadneedle ha empezado a desarrollar una lista de comprobación basada en gran medida en métricas cuantitativas para realizar una evaluación inicial de este factor. Las métricas incluyen los niveles de rotación voluntaria del personal, la inversión en formación y la profundidad de la antigüedad que se beneficia de un plan de incentivos a largo plazo.
