“Hay una presión creciente sobre los directores de Recursos Humanos para que aporten datos tangibles sobre los resultados de las políticas que gestionan. Esto ha hecho aflorar una multitud de herramientas de medición que se utilizan cada vez más, aunque existe margen de mejora en la medición del ROI». Con ese dibujo del escenario actual arrancaba Salvador Ibáñez, Country Manager de Top Employers Institute en España, su intervención en la jornada sobre métricas en RR.HH. organizada por este organismo la pasada semana.
160 responsables de gestión de personas de diferentes compañías se congregaron en ella para conocer de la mano de cuatro empresas: Accenture, Novartis, British American Tobacco y Cetelem, sus buenas prácticas y experiencias en el diseño de métricas en dos importantes áreas de RR.HH.: desarrollo del liderazgo y aprendizaje y desarrollo, y, sobre todo, sus resultados con ellas.
Javier Vidaurreta, director de RR.HH. British American Tobacco, defendió las métricas como la principal herramienta “para objetivar la toma de decisiones, racionalizar el impacto y poder influir en las demás áreas, sobretodo con el CFO, hacer comparaciones, elevar el discurso HR dentro de la compañía” y para “provocar un cambio de mentalidad que pase del ‘coste del departamento de HR’ al ‘análisis del impacto del presupuesto HR’”.
Y precisamente, con los datos en la mano, Ana Sciaini, Talent, Organization Development & Staffing Manager de Novartis, aseguraba que “sale 3 veces más barato desarrollar a nuestros líderes para llegar al Comité de Dirección que si los buscamos de fuera”. Según explicó, la compañía farmacéutica tiene implantadas métricas relacionadas con el aprendizaje y desarrollo en áreas como la promoción interna, la sucesión, las competencias profesionales, o la retención y rotación de key talents. «Hemos obtenido beneficios como la mayor retención de los high potentials, el incremento del engagement y la mejor imagen de marca», explicaba.
Resultados también es lo que compartió Accenture, en este caso extraídos del proceso de medición de sus programas de desarrollo del liderazgo, el cual les ha permitido calcular el porcentaje de beneficios extra que generan sus mejores líderes: “Nuestros ‘top leaders’ generan el doble de beneficios que los ‘medium leaders’ y cinco veces más que los peor evaluados”, explicó María José Sobrinos, directora de RR.HH. de la compañía. Asimismo, han podido evaluar que los empleados que trabajan con líderes excelentes tienen mucho más deseo de continuar en la compañía y que todo esto tiene finalmente un impacto directo en el aumento del valor para el accionista.
Nuria Gómez, directora de Aprendizaje y Desarrollo de Cetelem, subrayó la importancia de adaptar las métricas de RR.HH. al negocio. “Concebimos el desarrollo de competencias (de los empleados) como una herramienta para el éxito del negocio. Por eso, en RR.HH. el lenguaje que utilizamos no es el clásico de desarrollo y competencias, sino que nos manejamos con el de los objetivos de negocio”. Asimismo, Gómez indicó que los 1.250 empleados de Cetelem pasan por un assessment center cada tres años. De ellos se obtienen 3 KPI’s: objetivos, competencias y desempeño, con el que conforman la matriz de talento.
La jornada contó con la participación también de Pilar Jericó, Presidenta de Be-Up, quien expuso algunas de las principales novedades y tendencias que mayor impacto tendrán en el campo de la gestión de personas, entre las que destacó: people analytics, redes sociales, nuevos aprendizajes y el aprendizaje responsable. Y Carles Brugarolas, profesor y Director del Departamento de Estrategia, Liderazgo y Personas de EADA, quién brindó a los asistentes una reflexión sobre la perversión de las métricas: «Lo importante es tener objetivos claros y saber qué queremos evaluar con las métricas, y no siempre es fácil encontrarlo», y una recomendación: “Cuidado con la correlación simplista de costes/oportunidades, porque hay muchos ocultos a tener en cuenta”.
