Diseñar la Oficina de Transformación Ágil para sobrevivir a una realidad darwiniana

La pandemia ha terminado de convencer a los líderes empresariales de la necesidad de los modelos de gestión ágiles, pero su implantación no resulta sencilla. La creación de una Oficina de Transformación Ágil facilita y acelera el impulso, asegurando además la alineación con la cultura de la empresa. Su diseño y la elección del equipo que cumpla todos sus objetivos se antoja crucial en un mercado cada vez más darwiniano: solo sobrevivirán quienes sepan moverse en el cambio continuo. Los equipos de RRHH tienen ahí un papel fundamental.

La entronización de la agilidad como concepto clave en la gestión lleva tiempo vigente. La velocidad de los tiempos, con cambios constantes desde todos los costados del mercado, lo demandaba, y la moda startupera ha impuesto hasta una escenografía ad hoc. Solo faltaba una pandemia, símbolo máximo de los virajes súbitos, impredecibles e inevitables de la realidad, para darle el empujón decisivo. Pero pasar de jerarquías tradicionales y lentas a modelos flexibles y rápidos de toma de decisiones no es tan sencillo. Hay que pasar por un proceso complejo y, sobre todo, decisivo. Un lema como el “Muévete rápido y rompe cosas” puede llevar, como a Facebook, al estrellato, pero también a ciertos excesos que, a la larga, lastran la organización.

McKinsey ha analizado a fondo el asunto en el informe “Por qué una oficina de transformación ágil es su billete hacia un impacto real y duradero” (“Why an agile transformation office is your ticket to real and lasting impact”), elaborado por Amit Anand, Khushpreet Kaur, Noor Narula y Belkis Vásquez-McCall. Su gran aportación es el foco en la Oficina de Transformación Ágil (ATO, por sus siglas en inglés).

Una estrecha colaboración entre la ATO y RRHH es crucial. El informe de McKinsey pone el ejemplo de una institución financiera en que, durante el proceso de transformación, el equipo de RRHH participó en las descripciones de los puestos de trabajo necesarios, pero también aportó ideas significativas sobre lo que funcionaba en la cultura de la empresa, creando un impulso positivo desde el principio.

Los autores consideran que, “a medida que las empresas emergen de la pandemia, algunas buscarán intensificar el viaje ágil, mientras que otras darán sus primeros pasos para asegurar sus beneficios. En cualquiera de los casos, establecer una oficina de transformación ágil puede mejorar las probabilidades de éxito. Tanto si su transformación se dirige sólo a una parte de la empresa como a toda ella, un viaje exitoso debe tener un enfoque estructurado que pueda aportar valor”.

No es una junta de supervisión

Esta ATO, matizan, no pretende ser una junta de supervisión ni otro nivel burocrático, sino que se integra en la estructura existente con una propuesta a largo plazo que se desarrolla por fases. Porque su correcta implantación va más allá del impulso a la transformación: garantiza que el cambio cultural que propone fluya por toda la organización y le permitirle adelantarse a los problemas que pueden ralentizar el ritmo de renovación y mantener el pulso de la creación de valor.

La transformación que propone la ATO es a la vez exhaustiva e iterativa. Define claramente los objetivos de la organización quiere conseguir y crea los procesos y estructuras necesarios para alcanzarlos, pero también requiere que la organización pruebe, aprenda y corrija el rumbo a medida que se implanta cada parte del nuevo modelo operativo.

El informe resume con este esquema el impacto de una ATO en la empresa:

El diseño de una ATO se bifurca en tres áreas:

• Propósito,
• Estructura
• Funciones y responsabilidades clave.

1) Fijación de los propósitos de la ATO

Con aportaciones con aportaciones desde la alta dirección hasta las personas que desempeñarán funciones críticas en la ATO, se diseña su propuesta de valor de la ATO, vinculada explícitamente al porqué de la transformación.

En este sentido, el informe de McKinsey tiene el acierto de concretar por contraste. ¿Qué hace una ATO que no haga una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO por las siglas en inglés) de toda la vida? Fundamentalmente, estas seis cosas:

• Impulso de la hoja de ruta de la transformación. Incluye definir cuándo y cómo se implantarán los cambios, además de determinar cómo apoya la ATO cada fase. Con un calendario y un ritmo definidos.
• Creación de nuevas capacidades, lo que supone la contratación y el perfeccionamiento del talento. La ATO se alía con los distintos departamentos (aunque el protagonismo de RRHH es obvio) para crear una cantera de talento.
• Defensa de la cultura y el cambio. Los miembros de la ATO deben dar ejemplo encarnando los principios, comportamientos y mentalidades de la transformación, pero también promover sus beneficios, valores y aspiraciones con exposiciones itinerantes y otras formas de compromiso con el resto de la organización.
• Preparación de la alta dirección de la organización para ejercer como modelo de comportamiento.
• Gestión de las interdependencias. Aprovechando su gran visibilidad, identifica las dependencias y las posibles sinergias.
• Creación y perfeccionamiento de las mejores prácticas. A medida que se desarrolla la transformación, la ATO sigue impulsando el nuevo paradigma.

2) Definición de la estructura jerárquica

Aunque dependen del contexto y la cultura de la organización, los autores del informe han observado que, en las iniciativas con éxito, el líder de la transformación ágil suele depender directamente del director general o de uno de sus subordinados directos, una estructura que garantiza una estrecha alineación y el apoyo de la dirección.

Para que la transformación se convierta en una prioridad empresarial integrada y no en una iniciativa de cambio más que se ejecuta en paralelo a la actividad empresarial, muchas organizaciones mantienen líneas jerárquicas sólidas o «punteadas» entre los líderes funcionales o empresariales y los líderes de ejecución en la ATO.

La ATO, además, acapara durante un tiempo las capacidades y funciones creadas para apoyar la ampliación de la transformación, como los coaches ágiles o los expertos técnicos. Al no estar dispersas por toda la organización, su desarrollo y estandarización se acelera.

El informe de McKinsey resume así la estructura de las ATO:

3) Funciones y responsabilidades de la ATO

Los líderes de ejecución son los guardianes de la hoja de ruta de la transformación y evalúan su sostenibilidad y aportación de valor. Para informar sobre el diseño general de la ATO, necesitan una combinación de experiencia empresarial y conocimiento de las funciones de apoyo, incluidos RRHH (y socios empresariales de RRHH), finanzas y tecnología de la información. Su número y la proporción de tiempo que dedican a este trabajo varían durante la transformación.

Dos perfiles destacan aquí:

• Los coaches ágiles pueden guiar a los equipos en su transformación.
• Los expertos en gestión del cambio y comunicación ayudan a mantener abiertas las líneas de comunicación durante un periodo de cambio.

Aunque el líder de transformación y los coaches ágiles suelen estar destinados a tiempo completo en la ATO, otras funciones pueden no estarlo. Dado que las necesidades específicas evolucionan con el tiempo, la propia ATO debe ser ágil, de modo que pueda ajustar su tamaño y capacidades para mantener el impulso.Pero la figura clave del ATO es el líder de transformación. Los autores del informe han comprobado que las empresas suelen seleccionar a un ejecutivo de la empresa con un profundo conocimiento del negocio y de las fuerzas internas y externas que afectan a la organización.