Cómo Uber, Tinder y TripAdvisor acabarán con el management tal como lo conocemos hoy

Nacho Torres23 marzo 20158min

uber

Mientras que la Web 2.0 consistió fundamentalmente en la emergencia de las redes tipo Facebook o LinkedIn que conectan a individuos entre sí, la Web 3.0 va un paso más allá y conecta a diferentes dispositivos sin que medie la intervención humana.

Con Uber, el proceso de asignar un cliente a un taxi determinado se realiza por medio de un diálogo entre el GPS del teléfono móvil del cliente y el GPS del coche de Uber. Podríamos decir que Uber ha acabado con la tradicional organización basada en la cadena de mando (las compañías de taxis, con sus emisoras y sus equipos de administración) por algo que se parece mucho a un mercado donde se ajusta oferta y demanda (taxi y cliente) sin apenas costes de estructura. Todavía hay un conductor en el coche de Uber, pero no es difícil imaginar que en un futuro próximo el sistema Google de coches sin conductor también se impondrá. Todo ello supone un cambio radical en una profesión que tiene casi mil años.

A las compañías, en general, no se les da bien el cambio. Y, en especial, la tecnología ha creado mucha decepción en las organizaciones. La computarización de las organizaciones en la era pre-internet, la Web 0.0 podríamos decir, nunca llegó a cumplir con sus expectativas. Erik Brynjolfsson acuñó la expresión “la paradoja de la productividad” para señalar la contradicción entre los enormes avances de la capacidad de computación frente a los moderados progresos en productividad.

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En el fondo de la paradoja de la productividad está la cuestión de cómo las nuevas tecnologías se combinan con los procesos de trabajo existentes. Los armarios de las organizaciones están llenos de esqueletos originados por implantaciones fallidas de SAP por valor de cientos de millones de euros. Las empresas no han conseguido obtener todos los beneficios de la productividad derivada de la tecnología porque no han sabido adaptar sus estructuras de gestión adecuadamente. Lleva tiempo entender las implicaciones de un nuevo paradigma tecnológico. Por ejemplo, las columnas de hierro se usaron y decoraron durante mucho tiempo como las tradicionales columnas de piedra antes de que los arquitectos se sintieran suficientemente como para jugar con todas sus posibilidades y empezar a crear rascacielos.

Los negocios son siempre un juego que pivota alrededor de masas críticas: centralizar costes para obtener eco¬nomías de escala y en un momento posterior reducir aún mas esos costes usando la curva de experiencia. Pero Uber y otras compañías de la Web 3.0 muy probablemente alteren este juego porque harán innecesarios una parte importante de esos costes centralizados, es decir, los costes de estructura o, si se quiere decir de forma más cruda, la burocracia.

La Web 3.0 va a obligar a las organizaciones a transformar radicalmente sus estructuras y modelos operativos y por tanto a diseñar estructuras muy diferentes. Por ejemplo, Uber tiene al menos impacto sobre tres aspectos:

  • Hace irrelevante mucha de la regulación existente en torno al taxi, a pesar de que muchos reguladores reaccionen fuertemente contra ello.
  • Da lugar a un nuevo modelo de negocio, caracterizado por la asignación de activos mucho más cercana al cliente y apoyada por modelos operativos sin apenas coste de estructura.
  • Requiere nuevas habilidades. Hasta hace poco un taxista tardaba años en aprenderse todas las calles de una ciudad grande, incluso hay estudios que muestran cómo este aprendizaje daba lugar a cambios físicos en el cerebro. Hoy, los navegadores vía satélite han hecho innecesario tal aprendizaje. Pero, por otro lado, la atención al cliente va a ser mucho más importante en el futuro para los taxis en la medida en que la valoración del servicio al estilo TripAdvisor se generalice y aquellos que no tengan cinco estrellas no conseguirán pasajeros.

¿Cómo me preparo para el desafío de la Web 3.0? Les sugiero que hagan el siguiente ejercicio mental: Ubericen su compañía y analicen las implicaciones:

  • Imagine un modelo de negocio “Uberizado” para su compañía. Esta es por supuesto la parte más difícil del ejercicio. Por ejemplo, si usted es un banco minorista, imagínese a sus clientes llevando sus cuentas corrientes en el teléfono móvil, quiero decir, todo su dinero y no solo el interface con el dinero depositado en el banco. ¿Qué queda en el banco? ¿Harían falta todavía bancos para distribuir productos financieros? ¿Qué clase de recursos y activos hacen falta para que esa persona sea todavía su cliente?
  • Identifique las nuevas competencias y habilidades necesarias para tener éxito con el nuevo modelo de negocio. El repertorio de habilidades requeridas aumentará enormemente y serán habilidades que las universidades van introduciendo con retraso. Ello generará un mercado de talento todavía más competitivo para ciertos perfiles y por eso la planificación estratégica de la fuerza laboral será la prioridad número uno de los departamentos de RR.HH.
  • Diseñe un modelo operativo “base cero”. Considere cuantas decisiones se tomarán de manera automatizada. Anticipe cómo evolucionará la asignación de recursos siguiendo un simple principio: acercar los activos clave lo más posible al cliente. Esto dará lugar, probablemente, a organizaciones mucho más planas y con un mayor énfasis en la colaboración.
  • Determine su plan de migración hacia los nuevos modelos operativo y de negocio. Identifique las implicaciones para la forma en la que hoy está manejando sus operaciones y pregúntese si puede evolucionar desde ahí o necesita incubar de forma separada la organización del futuro.

Una última reflexión. Cuando vemos lo difícil que ha sido para las organizaciones evolucionar desde el paradigma funcional hacia el matricial y sus implicaciones de gestión, no podemos menos que preguntarnos como afrontarán el reto de la Web 3.0 y cuántas sobrevivirán a él.

 

Germán Nicolás, Head of Consulting Southers Europe de HAYGROUP.


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