7 claves para introducir el data analytics en RR.HH.

El británico Mark Berry fue elegido el año pasado uno de los nueve “HR Trendsetters” por la por la revista HR Magazine n reconocimiento a sus trabajos en el ámbito del análisis de información aplicada al área de RR.HH.

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El británico Mark Berry fue elegido el año pasado uno de los nueve “HR Trendsetters” por la por la revista HR Magazine n reconocimiento a sus trabajos en el ámbito del análisis de información aplicada al área de RR.HH. En 2014 recibió también el Workforce.com’s 2014 Optimas Award y el “WhatWorks” Bersin by Deloitte Award. En una entrevista concedida al portal HR Analytics Insights habla sobre los pasos a dar para estructurar un área de data analytics en Recursos Humanos y las competencias del profesional que ha de integrarse en ella, entre otras cuestiones.

1. ¿En dependencia directa del DRH?

El DRH debe ser el responsable de impulsar la adopción de un data analytics de RR.HH., siendo el auténtico embajador del proyecto ante la organización y ante todos los miembros del comité de dirección. Los kpi’s son su herramienta para evaluar objetivamente el impacto de su gestión y para apalancar así su valor dentro de la empresa.

2. ¿Dentro o fuera de HR?

La tendenca a «extenalizar» el análisis de datos de RR.HH. en otras áreas de la organización es errónea aunque comprensible debido, como explica Berry, a que RRHH no es una función conocida por su perspicacia analítica. Pero marketing o ventas no pueden interpretar los análisis del área de personas con el conocimiento de causa de aquélla.

3. El DRH y su competencia analítica.

Ante la presión para que RRHH aporte valor al negocio, el experto apuesta por un área que, por supuesto, conozca en profundidad la correlación entre los procesos que gestiona, lo que le demanda el negocio y además, y aquí reside la novedad- las capacidades y limitaciones de la analítica de talento. Los problemas de causalidad entre variables, la importancia de la muestra y la capacidad de generar resultados a través de la estadística son algunas de las nuevas competencias del DRH en este ámbito.

4. ¿La recopilación de datos más allá de RRHH?

El término «People Analytics» implica que la agregación de datos ya no puede limitarse a los estrictamente de RR.HH., ya que la toma de decisiones precisa de un marco mas amplio de inputs. No obstante, en una primera instancia la recopilación de información habrá de centrarse en los habituales del área y, a partir de ahí, extraer otros residentes en sistemas de datos «propiedad» de otras funcioney para ello, hay que construir una relación de confianza mutuamente beneficiosa entre los «dueños» de los diferentes sistemas. «Las asociaciones pueden ser de gran alcance -tanto para los recursos humanos y las funciones asociadas-, pero requieren que dejamos nuestros egos en la puerta y estar dispuestos a compartir la buena voluntad y la equidad profesional», sentencia el experto.

5. La construcción de la credibilidad analítica.

¿Cuál es el lapso de tiempo entre la contratación de un equipo de análisis de recursos humanos y la consolidación de la credibilidad analítica de RR.HH. en una empresa de tamaño medio? «La respuesta corta es «depende» -explica Mark-«. La experiencia de los profesionales, la madurez de la organización, etc. son factores que influirán en ello. Pero siempre hay que empezar por centrar los esfuerzos del análisis en las necesidades más perentorias de la organización.

7. Destrezas para aplicar la analítica a RRHH.

Encontrar el talento adecuado para conformar un equipo de HR Analytics no es una tarea fácil. ¿Cuáles son las competencias clave que ha de reunir? Más más importante que la especialidad en la función es la determinación para buscar respuestas a los «por qués». Además de la atitud analítica, la actitud analítica es fundamental. La contratación de los nuevos profesionales de RRHH ha de centrarse en perfiles con perspicacia para impulsar la toma de decisiones basada en hechos y después, los programas de desarrollo deben centrarse en perfeccionar estas habilidades.

 


Observatorio de Recursos Humanos

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