El error de confundir los informes de recursos humanos con el People Analytics
Aunque la mayoría de organizaciones parecen haber aceptado la necesidad de implantar un buen sistema de People Analytics, muchas aún desconocen su verdadera naturaleza. En algunos casos, por ejemplo, se confunde con los informes de RRHH. Estos también son necesarios y, de hecho, complementan su función, pero tienen otra entidad que debe diferenciarse claramente para evitar malentendidos.
En los últimos años, las herramientas de People Analytics han ido ganando protagonismo en las organizaciones de forma exponencial. En el libro Excellence in People Analytics, Jonathan Ferrar y David Green muestran hasta qué punto y pronostican lo que queda por delante: tras el descubrimiento a principios del siglo pasado, el fenómeno ha pasado por distintas etapas de maduración hasta llegar a un presente en el que se pulen los detalles para llegar a la excelencia.
La pandemia, además, lo puso en evidencia. Como explica Emilio J. Castilla, profesor de Gestión en el MIT Sloan: “Cuando se produjo la pandemia de COVID-19, algunas empresas estaban mejor preparadas que otras para reorganizar y movilizar a sus empleados” porque “contaban con estrategias eficaces de análisis del talento”.
A History of People Analytics in Five Ages, por David Green.
Sin embargo, algunas organizaciones se encuentran aún encalladas en malentendidos que deberían haber quedado atrás hace mucho tiempo. Dave Milner, director del curso ‘Impact Through People Analytics’, señala en un informe para CRF un error común: la confusión con los informes de Recursos Humanos.
Aunque se trate de realidades “relacionadas”, advierte, “son claramente diferentes”.
Por un lado, “los informes de RRHH implican la recopilación y el análisis de datos de esta área para producir informes sobre diversas métricas de la fuerza de trabajo como el número de empleados, la retención, la compensación, etc. Esto proporciona una instantánea del estado actual de la fuerza de trabajo y es útil para permitir a los líderes y gerentes apreciar algunos de los retos clave que pueden estar desarrollándose”.
Los informes recopilan y analizan datos para proporcionar una instantánea del estado actual de la fuerza de trabajo, mientras que el People Analytics aplica técnicas estadísticas y de modelización más avanzadas para descubrir perspectivas y predecir resultados.
Por su parte, el People Analytics “aplica técnicas estadísticas y de modelización más avanzadas a los datos de RR.HH. para descubrir perspectivas y, cuando es posible, predecir resultados”. En este caso, “la atención se centra en responder a preguntas específicas de negocio y en identificar oportunidades de mejora que pueden estar relacionadas con las prácticas de negocio a través de cambios y mejoras basadas en las prácticas de talento”.
A continuación, en la tabla se muestran algunas diferencias clave:
En definitiva, concluye, “los informes de recursos humanos son fundamentales, pero el análisis de personas aporta un valor más estratégico al ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones sobre la fuerza laboral. Los informes de recursos humanos describen la fuerza laboral, mientras que el análisis de personas proporciona información más profunda para optimizar las estrategias de gestión del talento y mejorar el rendimiento empresarial”.
El autor del estudio no desdeña ninguno de los dos. Al contrario, considera que “funcionan mejor juntos como parte de un enfoque general basado en datos, ya que los informes crean la base de datos que es fundamental para muchos de los proyectos de análisis de personas”.
• La analítica de personas reduce a las personas a sus datos
Frente a la idea de que “el foco se ha desplazado de los humanos que hacen el trabajo a los datos sobre lo que hacen”, argumenta que el People Analytics “permite a las empresas centrarse tanto en las necesidades del negocio como en las de los empleados” y “puede mejorar la cultura del lugar de trabajo, reducir los prejuicios y mejorar el rendimiento al ofrecer a los líderes de talento la oportunidad de conocer realmente las necesidades profesionales de sus empleados”.
• La analítica de personas facilita la vigilancia de los empleados
Sostiene Tadros que, “mientras que la vigilancia de los empleados incluye herramientas digitales para realizar un seguimiento del trabajo, el rendimiento y el comportamiento, las capacidades tecnológicas de People Analytics van mucho más allá”. Sus datos “permiten a las empresas mejorar los procesos y las prácticas para ayudar a generar eficiencias y, en última instancia, aumentar los resultados. Una mayor visibilidad beneficia a todos. Por ejemplo, permite a los empresarios comprender mejor si la remuneración es justa”.
• El análisis de personas sólo beneficia a RRHH
Todo el negocio se beneficia de la analítica de personas. Hace tiempo que sabemos que la analítica de personas puede mejorar la eficacia de la contratación, pero también puede reducir a la mitad las tasas de abandono, según revela un estudio de McKinsey. “El personal en general sentirá el impacto”. Por ejemplo, por “una oferta de compensación competitiva y paquetes de recompensas totales, estabilización de la carga de trabajo de los empleados y reducción de la rotación de personal a lo largo del tiempo”.
• Hay que ser un experto en datos para entenderlo
La analítica de personas se puede mostrar hoy en día en cuadros de mando fáciles de leer: “Con el software adecuado, cualquiera puede visualizar fácilmente las tendencias, solicitar informes de talento basados en criterios específicos y comprender cómo adaptar su estrategia empresarial a los datos. Las tecnologías actuales de análisis de personas se encargan de recopilar los datos y los usuarios sólo tienen que interpretar las perspectivas significativas presentadas en formatos digeribles”.
• Hay demasiados datos que analizar
No es necesario analizar todos los datos que se recopilan. “Es mejor concentrarse en los más importantes para su empresa. Las tecnologías de análisis de personas que pueden extraer consultas de búsqueda únicas de datos para su revisión ahorran a los analistas en ciernes la molestia de clasificar múltiples informes”.
• El análisis de personas cuesta mucho dinero
Lo importante es su rentabilidad. “La capacidad de prever los cambios en el mercado laboral puede reducir significativamente los costes futuros asociados a: la retención de empleados, simplificación de la incorporación, optimización de la formación y el desarrollo, aumento de la diversidad.
