La matriz estratégica de la sostenibilidad

Maite Sáenz27 enero 20147min

“Desarrollo y salud” es el último concepto en incorporase al extenso diccionario de términos del management y con el que las organizaciones que ya están “hablándolo” pretenden gestionar organizaciones equilibradas en cuerpo y alma, o lo que es lo mismo, sostenibles. Al igual que los individuos podemos estar plenos de energía hoy y sufrir un infarto mañana, las empresas pueden gozar de un alto valor hoy y decaer en el medio plazo. Con esta metáfora Richard Dobbs, Keith Leslie y Lenny Mendonca, de las oficinas de McKinsey en Londres y San Francisco, explican en el artículo «Building the healthy corporation» el giro que algunas empresas están dando hacia una visión equilibrada del juego del corto-medio-largo plazo.

Los acontecimientos críticos de los últimos años han supuesto que 10 de las 15 mayores bancarrotas ocurridas en toda la historia lo hayan sido desde 2001 y ello fundamentalmente debido a la presión desmedida de los resultados a corto plazo. Tras la tempestad, toca aprender lecciones de las experiencias vividas y las empresas se enfrentan a la necesidad de hacer compatibles su deseo de crecer y fortalecerse en los próximos años con la de cumplir sus aspiraciones ejercicio tras ejercicio. Este objetivo dual es el que ha dado lugar al concepto de “organizaciones saludables” para cuyo desarrollo hemos de cruzar la estrategia, los indicadores, la comunicación y el liderazgo con la perspectiva del corto, medio y largo plazo, creando así nuestra matriz estratégica de la sostenibilidad.

¿QUÉ HACE A UNA EMPRESA ESTAR SANA?

Cuatro son los aspectos sobre los que las compañías deben trabajar para conseguir desarrollar la resiliencia necesaria no sólo para producir hoy sino para hacerlo de forma sostenible en el futuro:

– Estrategia: En pimer lugar, es necesario que las empresas reflejen en su portfolio de iniciativas su visión consciente de distintos horizontes en el tiempo, estableciendo para cada uno de ellos estrategias de negocio y objetivos propios: desarrollo a corto, opciones de futuro con nuevos productos, servicios y/o mercados, nuevos procesos o cadenas de valor. “Una de las claves de la gestión del cambio está en diseñar e implementar iniciativas que equilibren los objetivos y mida los riesgos”, explican los expertos.

– Indicadores: Un sistema de medición robusto facilitará la monitorización del desempeño y el mantenimiento de la salud organizativa. Para ello, cada organización tiene que identificar las métricas más importantes para ella: desarrollo de producto, satisfacción del cliente, retención del talento, etc., siempre adaptadas a su sector y estrategia. Más allá de los típicos indicadores financieros los consultores de McKinsey recomiendan hacerse también con otros relacionados con las operaciones (la calidad y consistencia de los procesos clave de creación de valor), la gestión (el talento que tiene la empresa y su habilidad para comprometerlo), el posicionamiento en el mercado (especialmente la calidad de la relación con el cliente), la naturaleza de la relación con terceros (proveedores, Administración, ONG’s…

Los expertos admiten la dificultad de identificar y realizar un seguimiento sistemático de indicadores de sostenibilidad y aconsejan pensar en términos de creación de valor en el medio, corto y largo plazo. Así:

  • Corto plazo: En este ámbito, las métricas muestran cómo se han alcanzado los objetivos y sirven de predictores del desarrollo del negocio en los siguientes dos o tres años: ¿Vía precios, con una nueva campaña de marketing, …?
  • Medio plazo: Los indicadores a medio plazo han de mostrar la efectividad de los planes para mantener e incrementar los resultados en los siguientes cinco años: comparativas con la competencia, productos más vendidos, canales de venta más exitosos…
  • Largo plazo: Con las miras en el horizonte más lejano las empresas han de establecer indicadores con los que evaluar su capacidad para mantener ingresos con su actividad actual en paralelo con su capacidad de innovar: ha de monitorizar las preferencias de los clientes, los nuevos canales de venta, la tecnología utilizada… y también el número de nuevas iniciativas en estudio o puestas en marcha. Muchas veces se asocian las métricas hard con los objetivos y las soft con la salud pero conviene invertir los términos y dotar, por ejemplo, a los primeros de analíticas relacionadas con la calidad de los beneficios o la relación con los líderes de opinión, y a los segundos de otros que midan las competencias de los equipos o su motivación.

– Comunicación: Si las empresas quieren cambiar la naturaleza de su diálogo con los stakeholders la comunicación es un eje fundamental, especialmente en lo que se refiere al mercado de capitales y a los empleados. Al primero será necesario convencerle de cómo nuestra estrategia puede crear ventajas sostenibles, y con los segundos hay que mantener un diálogo constante con el que compartirles la estrategia y no sólo los resultados.

– Liderazgo: La responsabilidad de los directivos abarca tanto a los objetivos del negocio como a la salud de la organización y en este su doble desempeño ejercen un rol de referencia a través de su comportamiento personal. Para desarrollar este tipo de liderazgo las organizaciones han de apostar por un visión de la gestión RH de largo plazo, con esquemas de desarrollo de carrera y de incentivos monetarios, de reconocimiento y de promoción.

– Governanza: La creciente demanda de honestidad en el ámbito directivo hace que la figura del CEO haya cobrado un protagonismo superior. Los consejos de Administración se ven presionados para mostrar su resistencia ante la presión y los momentos complicados.


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