La experiencia de los managers define la experiencia de los empleados

La siempre compleja relación entre los empleados y los jefes es clave en el desempeño de la plantilla de cualquier organización. Tras analizar las extensas encuestas a más de 50.000 managers, el estudio “The Manager Experience” de Gallup describe hasta qué punto y cómo. Además, concluye con unos consejos prácticas para “repensar” las experiencias de los directivos.

Mandar no es fácil. Los jefes no tienen buena fama. Incluso podría decirse que las infinitas formas de odiarlos es la banda sonora de la forma más plana (y fácil y, por lo tanto, extendida) de entender las relaciones laborales. Sin embargo, sin jerarquía que controle el caos, no hay organización posible. ¿No sería más práctico tender puentes y hacer la relación con ellos no solo aceptable, sino lo más fructífera posible?

En su estudio “The Manager Experience”, Gallup ha radiografiado la peripecia profesional de más de 50.000 directivos entre 2014 y 2019, haciéndoles más de 500 preguntas. Entre otras cosas, los investigadores han concluido que “el papel del directivo es un factor dominante en la experiencia del empleado, desde la incorporación y el rendimiento hasta el desarrollo y la retención”.

De las encuestas se desprende que los directivos son responsables de un 70% de la variación en el compromiso del equipo, y sus esfuerzos tienen un impacto sustancial en los resultados de organizaciones enteras.

Los directivos son responsables de “un asombroso 70% de la variación en el compromiso del equipo, y sus esfuerzos tienen un impacto sustancial en los resultados de organizaciones enteras”. En otras palabras, la experiencia de los managers define en gran medida la experiencia de los empleados.

A partir de las respuestas a las encuestas, los autores del informe han resumido el impacto de los jefes en la biografía del empleado en la empresa con una interesante división en los diferentes capítulos que la conforman:

1) Atracción.

Los millennials afirman que la «calidad del directivo» y las «oportunidades de aprender y crecer» se encuentran entre los principales factores que valoran a la hora de incorporarse a una organización.
Contratación:

Cuando los directivos crean una experiencia positiva durante el proceso de contratación, los nuevos empleados se sienten entusiasmados por haber sido elegidos para trabajar con un directivo que aprecia su talento y se implicarán más en su carrera.

2) A bordo.

Cuando los directivos desempeñan un papel activo en la incorporación, los empleados tienen 2,5 veces más probabilidades de estar totalmente de acuerdo en que el proceso de incorporación fue excepcional.

3) Compromiso.

Los empleados que reciben feedback diario y significativo de su jefe tienen 3,5 veces más probabilidades de comprometerse que los que reciben feedback una vez al año o menos.

4) Desempeño.

Sólo dos de cada 10 empleados están totalmente de acuerdo en que su rendimiento se gestiona de forma que les motive para realizar un trabajo sobresaliente.

5) Desarrollo.

Cuando los jefes promocionan a los empleados basándose en sus puntos fuertes, los empleados tienen más del doble de probabilidades de comprometerse.

6) Salida. 

El 52% de los empleados que abandonan su puesto afirman que su jefe o la organización podrían haber hecho algo para evitar que dejaran su trabajo. Sin embargo, sólo el 51% de los empleados que decidieron marcharse tuvieron una conversación sobre su compromiso, desarrollo o futuro en los tres meses anteriores a su marcha.

Repensar las experiencias del manager

Una vez expuesta la enorme responsabilidad de los managers, el estudio no los deja solo. Propone varios puntos de mejora para “repensar” sus experiencias:

• La empresa debe asegurarse de que sus directivos experimentan y promueven su propósito, marca y cultura en cada etapa del ciclo de vida del empleado.

El CEO, el CHRO y el comité ejecutivo deben identificar claramente y comunicar a los directivos el propósito de la organización y cómo quieren que los candidatos, empleados y clientes perciban su marca.

• Es necesario redefinir el papel del directivo: de jefe a coach.

Tiene que disponer del tiempo, la formación y el apoyo necesarios para entrenar a sus equipos con eficacia, adaptándose a a un lugar de trabajo cambiante, más matricial, flexible y autónomo que el de generaciones anteriores. La transición a coach significa que los directivos deben hacer algo más que delegar: su trabajo consiste en desarrollar a los empleados estrella de forma individualizada.

«Los paquetes de prestaciones, los sistemas de puntuación, los almuerzos gratuitos y las canchas de voleibol son estupendos, pero no cambian los resultados de crecimiento: sólo lo hace la mejora de la proporción entre directivos excelentes y pésimos». Jim Clifton y Jim Harter en It’s the manager.

• Su selección ha de estar en función de su aptitud para la gestión.

La mejor forma de hacerlo es mediante evaluaciones científicas que midan las tendencias innatas, entrevistas de comportamiento y una revisión sistemática de las experiencias y competencias clave. En lugar de hacer de la gestión una recompensa por defecto por un alto rendimiento en funciones de contribución individual, los líderes deben darse cuenta de que no todo el mundo está hecho para el trabajo. Para ello, puede ser necesario crear un programa de desarrollo de colaboradores individuales que no sea directivo.

• Conviene diseñar programas de aprendizaje para directivos que sean continuos, multimodales y experienciales.

Los mejores programas de aprendizaje para directivos no son una recopilación de «eventos» puntuales, sino que aquellos que enseñan unos fundamentos de coaching que perduran en el tiempo. Los grandes programas de desarrollo de directivos crean un itinerario de aprendizaje que combina potentes experiencias presenciales con el aprendizaje práctico en el puesto de trabajo y recursos puntuales para los retos y conversaciones habituales.

• Hay que exigir a los líderes que ofrezcan a los directivos un feedback significativo basado en las fortalezas una vez a la semana.

Gallup ha comprobado que tanto los programas de coaching como los de desarrollo que se basan en los puntos fuertes de cada directivo superan a los demás. Las experiencias de aprendizaje deben animar a los directivos a encontrar soluciones creativas a los problemas utilizando esos puntos fuertes. Los líderes pueden dar vida a estas experiencias de aprendizaje proporcionando un feedback y un coaching continuos e individualizados enfocados en ese sentido.

• Se debe diseñar un sistema de planificación de la sucesión que tenga en cuenta criterios que predigan el éxito de la gestión de personas.

En muchas organizaciones, la planificación de la sucesión es un proceso principalmente subjetivo, propenso a sesgos que dan lugar a una toma de decisiones deficiente, que coloca a las personas en puestos para los que carecen de la capacidad necesaria. Es fundamental combinar los datos con inventarios de experiencias clave que se correlacionen con el éxito en el liderazgo, como la adquisición de experiencia internacional, el aprendizaje profundo sobre los clientes, la construcción de relaciones entre segmentos o la dirección de un equipo a través de la adversidad.