Iñaki Pérez,
Socio-Director de BCD
iperez@bcdev.es
■ A la hora de priorizar somos binarios: todo o nada. Todo el esfuerzo para los objetivos. Nada para el resto.
“Sí, eso está bien pero en el día a día no hay tiempo para poder ponerlo en práctica”, es una de las frases más utilizadas cuando se plantea un cambio en la función de un directivo. En cierta ocasión un Director de Zona lo argumentó de la siguiente manera: “Nos piden que controlemos la mora, que hagamos más hipotecas, cumplir los objetivos de rentabilidad, al menos dos o tres visitas a empresa por semana, hacer el reporte semanal y los cierres mensuales… y después de todo eso nos piden que motivemos a nuestros directores… ¡¡pero si no tenemos ya más tiempo!!”. La respuesta, obvia, fue algo así como: “Si un trimestre no consigues los objetivos ¿le dirías a tu jefe que ha sido por falta de tiempo?”.
Creo que jamás un directivo dirá a su jefe que no ha conseguido los objetivos por falta de tiempo. Puede decir que el mercado, que los clientes, que la coyuntura… Puede poner cien y una justificaciones reales o imaginarias pero jamás dirá que ha sido porque no ha tenido tiempo. Es decir, no hay tiempo para motivar a los empleados, para ocuparse del propio desarrollo, para hacer las reuniones de comunicación con el equipo, para documentarse, para hacer las entrevistas de desempeño, para pensar ideas o estrategias al medio o largo plazo, para redefinir un proceso que no funciona, para resolver los conflictos que surgen en el equipo, para… Pero para conseguir los objetivos siempre hay tiempo, aunque otra cosa es que realmente se consigan.
Esta observación ilustra que lo que habitualmente llamamos falta de tiempo es, en el fondo, una priorización diferente a la que sugiere nuestro interlocutor y que no nos atrevemos a reconocer. Puede haber tiempo para motivar y comunicar y desarrollar y desarrollarse… pero, naturalmente, quitándolo de otro sitio. Y no nos atrevemos.
Por ejemplo, no nos atrevemos a dejar de hacer unos esfuerzos ímprobos para cumplir unos objetivos imposibles con el fin de que nuestro jefe no pueda decirnos nunca que no lo hemos intentado o que no hemos hecho todo lo posible. Que no diga nunca que no hemos cumplido los objetivos por dejadez… ¿La motivación, la comunicación, el desarrollo? No es dejadez, es falta de tiempo.
La pregunta es: ¿Por qué priorizamos así? ¿Por qué no nos atrevemos a poner la gestión y el desarrollo del equipo como prioritario?
La organización invierte mucho tiempo, esfuerzo y dinero para que motivemos, ilusionemos, generemos compromiso y lideremos el cambio, para que dejemos de ser jefes y nos convirtamos en líderes situacionales y coach-manager. No cesa de enviar mensajes diciendo lo importante que es ser un buen líder y construir un equipo comprometido. Debería ser fácil decir “Jefe, no he cumplido los objetivos porque he estado haciendo lo importante: motivar a la gente”. Sí, atento lector. Vuelve a leer la frase. ¿Te chirría?
Chirría porque somos conscientes de la urgencia de los objetivos y los hacemos importantes. No somos tan conscientes de la importancia del equipo porque el equipo no es urgente. Lo podemos dejar para otro día. Lo que suele ocurrir es que “por la calle de mañana se llega a la plaza de nunca”. En el fondo, podemos parafrasear a aquel gran gurú del management moderno llamado Mafalda cuando decía: “Lo urgente nunca deja tiempo para lo importante”.
A la hora de priorizar somos binarios: todo o nada. Todo el esfuerzo para los objetivos. Nada para el resto. La frase se puede aderezar un poco: “No he tenido tiempo para cumplir todos objetivos pero sí para almorzar con cada miembro del equipo para saber cómo va en su trabajo”. No suena tan mal. ¿Se puede decir con mayor exactitud? Un ejemplo: “Este trimestre estamos a un xx % de los objetivos de negocio, pero hemos cumplido los objetivos de gestión del equipo en un xx%”.
Si tan fácil es… ¿por qué, a pesar de todo no lo hacemos? Porque nos encontramos con otro tema que ahora está muy de moda: xxxx. A lo mejor no tenemos tiempo para hacer frente a las necesidades del equipo porque no queremos tenerlo. A lo mejor es una tarea desagradable, o que nos causa inseguridad, o que no sabemos hacer (nadie nos ha formado nunca para ello)… y, a lo mejor es más fácil hacer lo que sabemos hacer (lo que creemos saber hacer) ya que no nos causa inseguridad.
A lo mejor, como los objetivos son cuantificables, se sabe cuánto he hecho y cuánto no y hay que dar explicaciones al jefe. Como la motivación del equipo no es cuantificable… siempre se puede contar alguna historia… A lo mejor al jefe le pasa lo mismo que a nosotros: le resulta más fácil pedir cuentas cuantificadas (algo que sabe hacer ya que ha sido formado para ello) que recabar información acerca de la motivación (o el compromiso, o los conflictos…) de un equipo de trabajo. Sugiero que todo directivo que dice que no ha tenido tiempo… haga un examen de conciencia de su propia xxx.
Volviendo a parafrasear a la niña citada, gurú del real management, podríamos decir que el drama de un Director General es que si se pone a resolver los problemas de la empresa no le queda tiempo para dirigirla. A lo que Felipito, otro gran gurú de la línea common sense management le podría responder: “¿Y si antes de empezar lo que hay que hacer empezamos lo que tendríamos que haber hecho?”
Iñaki Pérez es consultor de Recursos Humanos desde hace más de veinte años. Inspirado en situaciones reales vividas narra anécdotas e incidentes que ponen de manifiesto las dificultades existentes en la implantación de nuevos métodos de gestión.
