Luces y sombras de la gestión del desempeño

Maite Sáenz28 febrero 201410min

José Manuel Casado González, presidente de 2.C Consulting.

La gestión del desempeño puede ser la mejor herramienta de gestión o la peor, siendo este último adjetivo el que, lamentablemente, tenemos que aplicar en más ocasiones de las deseadas, porque la gestión del desempeño no se ha concibe como lo que debe ser: unan nueva filosofía de gestión para la mejora de las personas. No en vano, el último “estudio mundial sobre gestión del desempeño de 2013”la consultora Mercer, realizado entre 1.050 compañías de 53 países, señala dichas sobras al asegurar que sólo un tres por ciento de las empresa creen que su modelo de gestión del desempeño le aporta valor al negocio.

Intentaré en esta tribuna, y basándome en nuestra propia experiencia, de puesta en marcha de esta filosofía en diversas empresas, nacionales y extranjeras, avanzar los aspectos claves para conseguir que este tipo de proyectos sean un éxito.

Para empezar debemos referirnos al propio concepto y señalar que llamamos desempeño a los resultados que una persona logra mediante la ejecución de su actividad; es decir, al grado de éxito con que un empleado cumple con su responsabilidad. Por tanto, la gestión del desempeño es el proceso que comienza con la fijación de esa responsabilidad, mediante un acuerdo inicial y revisable entre responsable y colaborador, sobre los objetivos a lograr por éste en un período de tiempo y sobre los comportamientos o competencias que se esperan de él. Ese proceso continúa con el seguimiento del desempeño definido y culmina –en cada período- con la correspondiente evaluación o apreciación; palabra esta última mucho más apropiada desde el punto de vista de una auténtica filosofía de gestión de desempeño que, lejos de ser sólo un medio de control, debe entenderse -y concebirse- como un elemento fundamental de ayuda para la mejora de los individuos y sus resultados.

En relación a las sombras que sirven de acicate y pretexto para dar título a nuestra tribuna, debemos subrayar que la mayoría de las organizaciones hablan de evaluación del rendimiento o del desempeño, porque lo que persiguen –al menos eso es lo que parecen transmitir- es la aplicación de un procedimiento rígido de control sobre los colaboradores, poniendo únicamente énfasis en el momento de la entrevista anual; momento este que es vivido (en estos casos por el colaborador) como una especie de examen final; cuando en realidad un buen modelo de gestión del desempeño no debe perseguir como fin último el control, sino convertirse en una herramienta que ayude a cambiar y mejorar los conocimientos, capacidades y comportamientos de los colaboradores para que su acción se oriente a la consecución de los fines de la empresa. Hemos visto demasiadas organizaciones, (entre ellas muchas entidades financieras), que sólo usan el resultado de las entrevista de gestión del desempeño, para los traslados de oficinas, ya que en la documentación de la entrevista anual, suele especificarse el grado de disponibilidad para trabajar en otras ciudades.

Asimismo, la mayoría de las empresas de lo que se ocupan realmente es de la aplicación rigurosa del procedimiento; “que se cumplan al pie de la letra los pasos establecidos en el procedimiento”, cuando lo que realmente interesa es el fondo: una filosofía del management basada en la acertada creencia de que personas bien guiadas y asesoradas pueden crecer personal y profesionalmente. Cuando escribo estas líneas se me viene a la mente el caso de una empresa de seguridad en la que al director general lo único que le preocupaba era la disciplina; es decir, conocer cuántas personas habían cumplimentado las entrevistas, cuántas las había documentado, etc., pero sin importarles realmente cuáles habían sido los resultados.

Además, casi siempre los responsables de hacer el seguimiento de los colaboradores se quejan de que el procedimiento es engorroso, de que les lleva demasiado tiempo, de que es inaplicable, etc., cuando realmente donde reside el problema es en la falta de preparación, actitud y fe en el propósito final del sistema: ayudar a la gente a cambiar para mejorar personal y profesionalmente.

Por último, nos encontramos con demasiados directores generales que se muestran insatisfechos porque no consiguen que los jefes que depende de él, y los que dependen de estos últimos, gestionen eficazmente el desempeño de sus colaboradores respectivos; pero cuando se les pregunta si ellos mismos realizan la gestión del desempeño de sus primeros niveles directivos, su cara se torna pálida y su muda boca es incapaz de ofrecer respuestas coherentes. Pretender que nuestra empresa crea y haga algo en lo que su máximo ejecutivo no cree ni hace, es una utopía o irrealizable intención. Es imprescindible que el más alto ejecutivo estar implicado al máximo con el éxito proyecto; si el primer ejecutivo no demuestra un compromiso total y absoluto con esta filosofía nadie los estará. Recuerdo perfectamente la implantación de un nuevo sistema de gestión del desempeño en una compañía eléctrica. En ella hicimos un diseño excelente basado en competencias, se había determinado un magnífico procedimiento y su cumplimentación también se apoyaba sobre tecnologías fáciles de usar; sin embargo, cuando todo estaba listo para arrancar y todo nos hacía augurar una implantación rápida y exitosa, realizamos una sesión de lanzamiento final con el Comité de Dirección de la compañía. Durante la reunión todo fue fenomenal, pero en un momento determinado el máximo ejecutivo de la compañía dijo: “bueno…no nos preocupemos demasiado, si no podemos implantarlo este año, ya los haremos el año que viene”. El lector podrá imaginar qué pasó con el esfuerzo, el trabajo realizado y el éxito del proyecto.

Pero no todo son malas noticias, porque un buen sistema de gestión del desempeño puede tener más luces que sombras. Recuerde, por ejemplo, a Jack Welch el que fuera presidente de General Electric, y uno de los líderes más afamados por los resultados que consiguió, dedicaba un 40 por ciento de su tiempo a la evaluación de sus directivos. Michael Dell, que creo la exitosa compañía que lleva su nombre en 1984, y su director general, Kevin Rollins han sido capaces de crear una cultura de alto rendimiento en la que la apreciación del desempeño fue uno de los ejes centrales de su programa Winning Culture. Otro buen ejemplo puede ser el de Fred Hassan; alguien que consiguió hacer de Pharmacia & Upjohn una empresa envidiable, por la que nadie “daba un duro” cuando él llegó, a base de hacer una gestión del desempeño, en este caso, utilizando como eje fundamental de su evaluación de los comportamientos. Podríamos seguir poniendo muchos ejemplos, pero no es ese el objetivo de esta tribuna, sino el resaltar la importancia que tiene la Gestión del Desempeño y que si se hace bien es una de las mejores armas de gestión; es más. Si usted se tomase la molestia de analizar las empresas más admiradas, por ejemplo en 2013(Apple, Google, Amazon, Coca-Cola, Starbucks, IBM, Southwest, Berkshire Hathaway, Walt Disney o FedEx-por solo citar las diez primeras,) y analizase las políticas de RR.HH., es probable que se convenza de que uno de los denominadores comunes del éxito de estas compañías fuese su Gestión del Desempeño.

Está demostrado: la gestión del desempeño puede ser la mejor herramienta de gestión de la que dispone el management, pero también puede ser la peor si no se interpreta y se le otorga la importancia que realmente tiene. Recuerde que la herramienta o el sistema no es fin, es sólo el medio para conseguir que su gente reciba ayuda para progresar y se sienta más justamente tratada.

Por ello, ahora que este tipo de estrategias de gestión son más importantes que nunca, le sugiero que vincule su Gestión del Desempeño a programas de desarrollo y progresión profesional y, cuando su organización tenga una cultura madura en gestión del rendimiento, relaciónela con retribución.

Con los sanos propósitos del año nuevo que hace poco hemos estrenado, permítame un último consejo, si no cree en la filosofía del sistema de gestión del desempeño, ni siquiera lo intente implantar, porque de hacerlo sólo obtendrá las sombras del mismo; pero si cree en ello, comprométase con su institucionalización, no se preocupe especialmente por el procedimiento, fíjese especialmente en su actitud de sus directivos, sea consecuente con las acciones y recogerá sus luces en forma de resultados empresariales.

 

 

 

 


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