En mi carrera de consultor siempre aparece cada un determinado tiempo una empresa ideal a la cual todos queremos imitar. Hace años fue IBM, HP, LUCENT, VODAFONE, MICROSOFT y ahora es GOOGLE. Parece que todo se está haciendo bien en Google y si no se hace en Google no tiene importancia. Llamo Síndrome Google a ese afán de imitar lo que hace otras empresas pero sin caer en la importancia del contexto para extrapolar.
Es habitual la pregunta que le hacen al consultor de parte de un directivo ¿Y en Google como se hace…? Sin caer en un proceso de valoración a una Empresa exitosa como es Google, lo que en este artículo quiero destacar es la conducta de imitación sin cautela muy propia de la actitud de buscar fuera lo que se encuentra dentro. Todos hemos caído, en alguna ocasión, en este síndrome poniendo una arcadia irreal donde proyectamos nuestro querer hacer. Y, a veces, no es una acción específica de la propia empresa imitada sino más bien el afán que en algún sitio se haga algo maravilloso. Es más, tras leer el libro de Laszlo Bock, Vicepresidente Senior de gestión de personas de Google, llego a la conclusión de que nada nuevo se hace en Google, sino más bien que hacen bien lo que todos hacemos. En este sentido, tenemos que tener cuidado de imitar sin contextualizar, porque ya decía Woody Allen: “Cuando era alumno, me echaron del colegio por copiar en la prueba de metafísica. Miré en el alma de mi compañero de pupitre”.
Hay cosas que se pueden copiar y hay otras que se deben crear. De aquí el gran esfuerzo en saber aprender observando que es diferente a saber imitar. El gran psicólogo Albert Bandura expresó en su teoría del Aprendizaje Social, donde destaca el concepto de aprendizaje vicario, por el cual un organismo (una Empresa) es capaz de extraer enseñanzas a partir de la observación de lo que hacen otros. Observar no es imitar, porque cada organismo adapta lo observado a su historia de aprendizaje y lo acomoda a su fin último. De aquí la importancia de la interacción en el aprendizaje pero fundamentalmente de la re-elaboración propia de lo aprendido. A aquellos directivos que sufren el síndrome Google siempre les digo que reflexionen en cinco aspectos de su conducta:
- Qué el éxito de los demás no es tu éxito. Hay directores que piensan que haciendo lo que otras empresas (Google) están haciendo van a tener el mismo éxito. ¿Por qué? Haciendo lo mismo se puede obtener resultados disimiles, o es más, haciendo cosas diferentes se puede conseguir los mismos resultados (la equifinalidad de la teoría de sistemas). Esta suposición es totalmente ingenua, como decía Carl Richards: “El riesgo es lo que queda cuando uno ya ha pensado en todo”. Toda Empresa tiene su propio riesgo, por tanto no se puede pensar que imitando modelos vamos a solucionar nuestro contexto específico de negocio. Pero no podemos caer en lo contrario, mi empresa es tan diferente que no puedo aprender nada de Google. Esta actitud implica cerrar la puerta al aprendizaje. Ser una empresa aprendiz es estar constantemente observando prácticas y políticas de otras empresas para pensarlas, experimentarlas y, ante todo, descartarlas en tu propia Empresa. Una gran estrategia empresarial se debe cifrar en tres acciones de sabiduría (esta tesis la expliqué hace unos meses delante de directivos 3.0 como ellos se definen), que son:
I. Saber lo que tengo que desaprender para ganar tiempo en lo que tengo que aprender.
II. Saber lo que no tengo que hacer, que a veces, es más fundamental que saber lo que tengo que hacer.
III. Saber lo que no quiero ser, pues mi querer ser debe estar definido por lo que no quiero ser y ser flexible en sus límites porque no sabemos que vamos a ser.
En fin, que aprender no se trata en copiar, y aunque las empresas vikingas defienden el concepto de “Copiar con orgullo”, lo importante no es copiar, sino saber cuál es tu orgullo, para apoyarte en el para que la copia pueda ser original.
- Que lo haga Google no significa que me sea útil. El famoso argumento de autor aplicado a una empresa. Recuerdo aquel directivo que incitaba a que todos sus directivos imitaran a Google dedicando tiempo de trabajo a temas individuales, pero les exigía hacerlo fuera de la jornada de trabajo. La utilidad de un principio depende de la estrategia y la cultura de la empresa. Google tiene 17 años, en el sector de nuevas tecnologías y en la ola de un proceso de digitalización social, no te compares con tu empresa centenaria, en el sector de la construcción y emigrante digital. Es importante el contexto, lo que a mí me gusta definir como el ecosistema del aprendizaje, cuando se aprende de los demás es útil hacerse más la pregunta del ¿para qué? que la del ¿Por qué?. Saber porqué una Empresa hace tal práctica es útil para el académico que estudia el caso pero el directivo debe saber que para que sirve este quehacer. Porque Google pone tanto foco en la selección, por la carencia de perfiles de amplio portfolio, de habilidades, por el aura de exigencia que imprime, por el prestigio que significa ser un empleado Google, estoy seguro que podemos dar multitud de explicaciones. En cambio si te preguntas el para qué te das cuenta que Google hace una gran “liturgia” de selección para conocer muy bien al candidato. Lo que siempre hemos dicho, las personas de Recursos Humanos que procedemos de la selección: el tiempo de selección es una de las grandes inversiones empresariales.¡Qué poco tiempo y esmero dedicamos a la selección con la cantidad de dinero que supone! Lo que se hace en Google no es revolucionario si te preguntas el para qué, si te lo parece si te limita a conocer sus porqués.
- Que en España somos Pymes y no nos vale lo que se hace en Google. Este error obnubila las ganas de aprender. Estoy de acuerdo que el contexto es diferente y que cualquier imitación es irreal, pero no debemos encerrarnos en nuestra singularidad. Siempre que nos hablan desde el argumento de la pobre Pyme y la pomposa gran Empresa, me pregunto qué es muy fácil dejar de aprender cuando pones trabas mentales a tu ambición. Toda gran empresa ha sido una Pyme y como decía Thomas Alva Edison: “Toda persona debe decidir una vez en su vida, si se lanza a triunfar, arriesgándolo todo, o si se sienta a ver el paso de los triunfadores”. La actitud de una Empresa aprendiz es abrir los ojos, maravillarse con lo que hacen los otros, hacer la digestión de lo aprendido y transformar lo copiado en original. Aprendizaje observacionalque necesita de una actitud de humildad del aprendiz y dejar los prejuicios de la diferencia de los ámbitos y de los ecosistemas empresariales. Si es malo imitar tal y como lo vemos, también es inadecuado negar la posibilidad de aprender de otros contextos. Lo que si se debe evita es el concepto de “aprender de los mejores”, ya que las Empresas no se pueden comparar en una misma carrera, cada uno jugamos en diferentes ligas y en distintas categorías. Somos los mejores a nuestra manera.
- Que lo importante son los ratios de comparación y no la lógica de actuación. El mundo del benchmarking ha posibilitado muchas grandes ideas al mundo empresarial. El concepto de best practices, de los KPI´S, de los datos agregados comparativos, etc. pero también nos lleva a pensar aprender de los que tienen mejores resultados, estableciendo una lógica saducea: Quien mejores resultados tienen es porqué sus prácticas son mejores. Esta lógica es demoledora, porque lo importante es aprender de las “formas de hacer” no copiar prácticas por sus resultados. Siempre recordaré aquel agricultor palentino que el primer día que utilizó su nuevo tractor le daba un golpe en la caja de cambios, y siempre le respondía el tractor con buenos resultados. Cuando le pregunté porque lo hacía me respondió que porque siempre que lo hacía el tractor no le fallaba. Y un día no lo hizo, el tractor funcionó. Lo importante es aprender de la lógica de actuación, como en un ecosistema empresarial concreto se hace tales prácticas y se consiguen tales resultados, y si no se hace no se consigue, pero siempre en ese determinado contexto. Comparar con datos no implica que el dato justifique lo que tengo que aprender. El aprendizaje de formas de hacer es lo más rico de un aprendizaje empresarial. De ahí la importancia de seleccionar a personas obsesionadas por aprender. Una gran enseñanza de Google es su obsesión por tener personas que ponen el foco en el aprender. Como decía Paul Alofs: “Primero, contrata por la pasión, segundo por la experiencia, y tercero por los títulos”.
- Aprender es cambiar los modelos y no reproducirlos. No hay que hacer tal y como lo hace Google. Hay que basarse en su experiencia y proyectarlo a tu ecosistema con la pasión de preguntarnos el para qué. La maravilla de tener ejemplos no está en la brillantez del ejemplo, sino en la capacidad de acomodación o cambio del aprendiz. Lo importante es adaptarlo a tu ecosistema con valía y criterio diferencial. Es cierto que los ejemplos son valiosos, y es un placer aprender de empresas que tienen éxito, pero como decía Leonardo Da Vinci, también es importante aprender de los contra- ejemplos, es decir, de aquellas empresas que no son exitosas, o que sus prácticas no nos gustaría volver a hacer.
Una de mis preocupaciones es que nos encerremos en no aprender lo que no debe hacerse de las empresas corruptas, fracasadas e incluso con debacles económicos. Tratamos de buscar ejemplos positivos, donde a veces el aprendizaje sale de tus fracasos. Y como aprender en cabeza ajena nos cuesta, preferimos hablar de grandes ideas, cuando a veces lo importante sería aprender de los fracasos de Google. O mejor dicho, de cómo han aprendido de sus fracasos, porque Google como cualquier hijo de vecino ha tenido “fracasos de desarrollo”. Sin fracasos no hay gloria. Como preguntaba Napoleón a sus generales: “Qué batallas tenemos que perder para ganar la guerra”.
En fin, que el síndrome Google nos impide aprender adecuadamente. Que maravillarnos no es un fin, pero que tampoco imitarles tal cual es un adecuado aprendizaje. Seguro que podemos aprender de la empresa idílica pero con la humildad del aprendiz que tiene que saber el “para que” de su aprendizaje. El aprendizaje observacional (o vicario como habla Albert Bandura) es una gran herramienta competitiva, siempre y cuando, pongamos el foco en la utilidad para tu empresa de lo aprendido. Y, para acabar, me gustaría contraponer la sequedad del refrán castellano con la fluidez de los chinos. Uno de los dichos castellanos que más me ha enseñado de como aprender, es aquel dicho recogido por Machado que dice:” La necesidad es la madre de la invención”, situemos lo que vamos a aprender en el centro de lo que tenemos que hacer. Y en cambio el dicho chino: “No podemos cambiar el viento, pero si podemos cambiar nuestras velas”, nos dice que lo importante no es la grandeza del ejemplo del que aprendemos sino nuestra capacidad de cambio personal. Aprender de otros implica saber cambiar según lo aprendido. Y si no que se lo pregunten a… Google.
