Cómo ayudan los mapas de empatía
en la reasignación de personal

Redacción23 septiembre 20218min

La COVID-19 obligó a las organizaciones de todo el mundo a implementar cambios urgentes, incluida la reasignación de trabajadores a nuevos roles. Pero no importa qué tan urgente sea un cambio, diseñar e implementar soluciones sin comprender a las personas a las que impactan finalmente, disminuirá su deseo de adoptar y usar esas soluciones, lo cual es esencial para tu éxito. La empatía te ayuda a equilibrar el lado humano y técnico del cambio mientras se obtiene información valiosa sobre las personas impactadas y sus luchas personales.

El mapa de empatía les brinda a las personas una forma de organizar, visualizar y quizás vocalizar lo que están pensando y sintiendo, de tal forma que puedan superar los impactos personales y lograr el éxito del cambio colectivo.

Cómo pueden ayudar los mapas de empatía

Los mapas de empatía son una técnica de visualización colaborativa que se utiliza para comprender mejor a las personas (o usuarios/clientes) y así crear una comprensión compartida de sus necesidades y ayudar en la toma de decisiones. Al ser un paso fundamental en la disciplina design thinking, los mapas de empatía te permiten ponerte en el lugar de las personas para quienes estás diseñando la solución. La idea es que, al sumergirse directamente en su experiencia, se evocará empatía por esas personas.

Los mapas de empatía son una forma rápida de «meterse en la cabeza de una persona». Cada cuadrante del mapa representa al individuo o grupo y cómo se relacionan con un cambio en particular. Trabajar en cada cuadrante te ayuda a conectarte con el individuo o el grupo, extraer información esencial y promover una comprensión generalizada.

Si deseas obtener más información sobre mapas de empatía y técnicas de mapa de empatía, existen muchos recursos en línea. La técnica que elijas no es tan importante como comprender las formas en que el mapa de empatía puede ayudarte como profesional de cambio (change practitioner) y/o como líder organizacional durante el cambio relacionado con la crisis:

1. Equilibrio adecuado entre el lado técnico y el lado humano del cambio: En Prosci, hablamos de cambio a lo largo de dos corrientes de valor. La primera es el lado técnico o lo que se está diseñando, desarrollando y entregando. Es la solución real a un desafío de cambio. La segunda es el lado humano o quién debe comprometerse, adoptar y utilizar la solución para que pueda obtener los beneficios deseados. Por supuesto, la disciplina de Gestión del Cambio se centra en el lado humano del cambio, pero eso no significa que no debas involucrarte en el lado técnico, especialmente durante los cambios relacionados con una crisis.

Diseñar soluciones de manera oportuna puede ser la máxima prioridad en la actualidad. Pero si no te centras en las personas impactadas que deben adoptar y utilizar la solución, es posible que la solución diseñada rápidamente no se adopte y nunca logre el resultado deseado. Realizar un ejercicio de mapas de empatía durante el diseño de la solución puede ayudarte a mirar más allá de tus suposiciones además de permitirte ver las cosas desde la perspectiva de los individuos y grupos impactados, dando como resultado soluciones más adoptables.

Los mapas de empatía también pueden ayudar a la toma de decisiones. Imagina el desafío actual de reasignar al personal de tu empresa a nuevos roles. Desde una perspectiva organizacional, puedes mover las casillas en un organigrama, pero un ejercicio de mapa de empatía puede resaltar la mejor manera de optimizar la forma en que las personas trabajan si primero comprendes sus necesidades.

2. Involucrar a las personas en los desafíos de diseño e implementación de soluciones: Los líderes sénior a menudo sienten que deben tener todas las respuestas, pero involucrar a personas que representan a los grupos impactados presentará una perspectiva única. Poseer un lugar les da voz y une a todos en torno a un objetivo en común. La empatía, al mapear sus necesidades y las de los grupos impactados que representan, ayuda a abordar de manera proactiva la resistencia antes de que suceda. Puedes llevar esto un paso más allá al involucrar a las personas directamente impactadas por el cambio en el diseño y la implementación de la solución.

En nuestra experiencia, el compromiso y la participación de los empleados es el contribuidor número cuatro para el éxito del cambio detrás del patrocinio activo y visible, los recursos dedicados a Gestión del Cambio y el uso de un enfoque estructurado de Gestión del Cambio. Al reasignar trabajadores a nuevos roles, las personas que representan a los grupos impactados pueden brindar ideas y comentarios. Pueden convertirse en campeones del cambio, aunque exista poco o nada de «qué hay para mí (WIIFM)». Su participación puede ayudar a promover una nueva mentalidad en torno a «que hay para nosotros (WIIFU)». Y este equipo de campeones del cambio puede llevar el mensaje a otros de una manera honesta y transparente.

3. Reconocer que los cambios relacionados con las crisis suelen ser muy personales: No importa cuya sea tu nivel de proactividad trazando mapas de empatía para respaldar el diseño centrado en el usuario. No importa cuanto impulses la participación al diseñar e implementar soluciones. De cualquier forma, el cambio se experimenta de manera individual. La resistencia al cambio es natural. En una crisis, el cambio puede ser muy personal, lo que aumenta la resistencia. Ser consciente de las preocupaciones de la organización es difícil mientras las preocupaciones individuales como el impacto familiar, la pérdida del trabajo o los problemas de salud captan nuestra atención. La solución técnica presentada para el beneficio de la organización puede ser la única salida al desafío, aunque esto impacte negativamente a las personas y los equipos.

El mapa de empatía les brinda a las personas una forma de organizar, visualizar y quizás vocalizar lo que están pensando y sintiendo, de tal forma que puedan superar los impactos personales y lograr el éxito del cambio colectivo. Ayudar a todos a identificar su propia respuesta de resistencia pone el control en sus manos en un momento en el que pueden sentir que todo lo demás está fuera de control. Por ejemplo, es posible que no pueda controlar cómo me reasignan dentro de mi organización, pero sí puedo controlar cómo respondo a ese cambio. Sentir que mi gerente y los líderes sénior de la organización me escuchan y me entienden puede suavizar el miedo y la incomodidad del cambio y brindarme un poco de seguridad psicológica en medio del cambio relacionado con la crisis.

Por Roberto Königs, vicepresidente de Prosci Iberia


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