Ausencia de un objetivo claro, resultados binarios o poca verosimilitud, entre los principales problemas de la gamificación

La dinámica de los juegos puede ser muy útil para el aprendizaje en la empresa, y los expertos en gestión han extendido su uso en los últimos años. Pero precisamente su potencia implica riesgos importantes. Un análisis del Institute for Management Development proporciona una serie de consejos prácticos para enfrentarse a ellos.

Algo que todos los seres humanos hacemos sin que nadie nos obligue al poco de nacer no puede ser baladí. Arrumbar el juego en el baúl de la nostalgia se antoja un error garrafal. De hecho, los teóricos de la gestión llevan años enfatizando su importancia para el aprendizaje empresarial.

Pero hay que tener cuidado con esta herramienta, mucho más potente de lo que su inocente envoltorio podría sugerir. Así lo considera Sarah E. Toms, del Institute for Management Development (IMD), en su análisis “Why gaming is the future of business learning”.

“Por fin estamos utilizando eficazmente los juegos y la gamificación para el aprendizaje y el desarrollo en el lugar de trabajo”, comienza. Para ilustrar el atractivo y la potencia de los juegos pone el ejemplo de Duolingo, “la aplicación de idiomas que utiliza un enfoque lúdico; su oferta ha demostrado ser tan popular que cuenta con más de 575 millones de usuarios en todo el mundo, con más de 14 millones de usuarios diarios”.

Aplicado al management, Toms cita un estudio reciente de Content según el cual los empleados tenían casi tres veces más probabilidades de comprometerse positivamente con la formación que incorporaba elementos de juego que los que participaban en programas de aprendizaje convencionales en el trabajo.

El enfoque lúdico, sin embargo, “no siempre se traduce perfectamente en el aprendizaje en el lugar de trabajo”, advierteToms. Es necesario calibrar con cuidado los programas de aprendizaje y desarrollo. Para ello, proporciona varios consejos prácticos:

• La gamificación requiere consentimiento. Los usuarios aceptan tácitamente atribuir un valor subjetivo a un concepto basado en el juego. De nuevo el ejemplo de Duolingo: “Te engancha porque los usuarios atribuyen valor a mantener una ‘racha’, es decir, el número de días consecutivos que se conectan para aprender. Se trata de un poderoso hábito que integra el aprendizaje de idiomas en las rutinas diarias, aunque la racha no tenga un valor intrínseco”.
• Este enfoque basado en la competición puede resultar contraproducente en un contexto laboral si entra en conflicto con una característica fundamental de gran parte de la educación empresarial: el establecimiento de un entorno «seguro», en el que no se penaliza el fracaso o el bajo rendimiento.
• Otro problema, sostiene Toms, es la “dificultad de reproducir fielmente la realidad del lugar de trabajo”, lo que provoca recelos con un efecto negativo en la participación y el compromiso.

• Otro resultado natural de la gamificación es la “imposición de resultados binarios”: ganar o perder. El entorno laboral, sobre todo en una experiencia de aprendizaje y desarrollo, rara vez es tan claro. Muchas decisiones conducen a un resultado indeterminado que puede ofrecer algunos beneficios, pero que no alcanza ningún objetivo concreto. No reconocer esta «zona gris» reduce el valor del aprendizaje.
• Toms concluye que “los programas de aprendizaje y desarrollo en el lugar de trabajo que han intentado aprovechar la gamificación a veces han fracasado porque el deseo de adherirse a principios de juego «puros» socava la eficacia de la formación”. No hay que quitarle toda la alegría a la experiencia, pero los elementos lúdicos deben orientarse hacia un objetivo claro.  Por eso hay que hacerse preguntas como:
  • ¿Responde la experiencia de juego adecuadamente al rendimiento del alumno?
  • ¿Se calcula la clasificación utilizando un algoritmo que refleje adecuadamente la forma en que los jugadores aplican su comprensión de los conceptos clave en el juego?
• Toms explica que hoy en día se pueden comprar soluciones ya preparadas que aprovechan las últimas ideas en pedagogía y tecnologías de vanguardia como el vídeo inmersivo y la inteligencia artificial para proporcionar una rica experiencia de juego de rol.

La talla única no sirve para todos, sobre todo cuando las organizaciones se plantean cómo satisfacer la curiosidad de cada alumno.

• Un peligro paradójico es el exceso de fidelidad. “Cuando a los alumnos se les ofrecen experiencias de juego que reflejan con demasiada fidelidad su experiencia cotidiana, tienden a empezar a desmenuzarlas: las partes que no son del todo correctas destacan aún más. Los directivos suelen aprender mejor las habilidades de liderazgo a través de un contexto analógico, una misión a Marte, por ejemplo, que en una simulación directa de su propia empresa”.
• Una formación eficaz tiende a sacar a los alumnos de sus carriles habituales, obligándoles a aprender y practicar nuevas habilidades. La posibilidad de construir mundos nuevos y explorables que aporta el metaverso no hará sino añadir nuevas dimensiones a la experiencia.

Los directivos suelen aprender mejor las habilidades de liderazgo a través de un contexto analógico, como una misión a Marte, por ejemplo, que en una simulación directa de su propia empresa.

• La clave del éxito será centrarse en el resultado. Aunque la tecnología es apasionante, recuerda Toms que “los equipos de aprendizaje y desarrollo que deseen experimentar con la gamificación por primera vez deben tener muy presentes los principios básicos. ¿Qué objetivos de aprendizaje persiguen?”
• No hay una solución única para todos los casos, sobre todo cuando las organizaciones se plantean cómo satisfacer la curiosidad de cada alumno. “Puede que una experiencia concreta -un programa diseñado para ayudar a los ejecutivos de nivel medio a comprender los objetivos de sostenibilidad, por ejemplo- funcione bien como actividad para un grupo grande. Sin embargo, cada alumno verá inevitablemente los retos a través de diferentes lentes y tendrá objetivos de aprendizaje distintos, por lo que será importante permitirles explorar diferentes caminos”.
• Los desarrolladores del aprendizaje también deben estar preparados para explorar. “Experimentar con diferentes técnicas y funciones permitirá a los equipos de aprendizaje y desarrollo crear las experiencias a medida más eficaces”.

Toms termina con un ejemplo clásico: cuando IBM introdujo en su formación la posibilidad de adquirir insignias digitales, experimentó un aumento del 226% en la finalización de los cursos, y su tasa de aprobados aumentó de forma aún más notable. Parece que un poco de diversión puede llegar muy lejos”.