El área de Recursos Humanos necesita una alfabetización de datos específica, más allá de la pericia técnica necesaria para extraer datos de los cuadros de mando o generar hojas de cálculo para la elaboración de informes. Un estudio muestra las cinco áreas de habilidades que se deben priorizar e ilustra cómo hacerlo con el caso de estudio de la compañía Brambles.
La información es poder. El exceso de información es el caos… si no se sabe gestionar. En el estadio actual de la economía, los datos son el combustible y la clave de toda la estructura, pero hay que refinarlos.
Ahí entra en juego el concepto de alfabetización informática, definida por los expertos de Insight222 como “la capacidad de interpretar los datos y utilizarlos para tomar decisiones que creen valor en sus funciones diarias”.
Pero lo más importante es la siguiente advertencia: no es algo solo para los compañeros de IT. Los profesionales de los RRHH también tienen que aplicarse a fondo. Y no es sencillo, porque “va más allá de las habilidades técnicas necesarias para extraer datos de los cuadros de mando o generar hojas de cálculo para la elaboración de informes”.
Para motivar en el aprendizaje hay que reconocer que el objetivo no es transformar a los profesionales de RRHH en científicos de datos, sino propiciar un espacio seguro para que ‘aprendan los pasos’.
El último estudio al respecto de la consultora, “Upskilling the HR Profession: Building Data Literacy at Scale”, identifica cinco áreas de habilidades nucleares para la alfabetización de datos de los gestores de personal. Estos deben desarrollar de forma prioritaria:
- Hacer recomendaciones prácticas a partir de la información.
- Gestionar las relaciones de las partes interesadas con los líderes empresariales.
- Consultar con los líderes empresariales para formular preguntas de negocio y construir hipótesis.
- Interpretar los datos, informes y cuadros de mando.
- Contar historias utilizando datos.
El informe matiza que estas competencias se consideran complejas porque “están relacionadas con el comportamiento de las personas y no son meros conocimientos funcionales. Para que la analítica de personas tenga un impacto empresarial real en la organización, es fundamental desarrollar las competencias en las cinco áreas simultáneamente y a gran escala”.
A partir de esa premisa, para establecer la confianza y credibilidad para asociarse con el negocio por un lado y con los equipos de análisis de personas por el otro, los profesionales de RRHH deben centrarse en:
- Construir conocimiento sobre el uso de habilidades de consultoría basadas en datos para apoyar al negocio de forma proactiva,
Esta actitud implica aprender y practicar habilidades para enmarcar las preguntas y problemas de negocio en hipótesis que puedan ser probadas con datos. - Reconocer las mejores prácticas y los escollos de la analítica y la resolución de problemas basada en datos.
Significa centrar los esfuerzos en revelar ideas clave en lugar de producir volúmenes de cuadros de mando de informes. - Mejorar las habilidades prácticas para interpretar los datos y presentar perspectivas que conduzcan a la acción.
Es decir, elaborar, simplificar y compartir historias convincentes utilizando datos e influir en la narrativa convirtiendo las percepciones en recomendaciones.
Los enfoques de aprendizaje más eficaces
Desde Insight222 advierten que “generar motivación intrínseca para que los profesionales de RRHH aprendan nuevas habilidades en esta área requiere una fuerte ‘seguridad psicológica’. Esto empieza por reconocer que el objetivo no es transformar a los profesionales de RRHH en científicos de datos, sino crear un espacio seguro para que ‘aprendan los pasos’”.
Es esencial la creación de una ‘caja de arena segura’ en la que los participantes puedan practicar la aplicación de los conceptos y marcos que aprenden.
Para ello es necesario pasar de un enfoque basado en el contenido a una “experiencia de aprendizaje más contextualizada”. La verdadera transformación de la forma en que los profesionales de RRHH piensan y utilizan los datos exige “experiencias de aprendizaje inmersivas que permitan el intercambio entre iguales, el modelado de roles, el coaching y la simulación”. También la creación de “una ‘caja de arena segura’ en la que los participantes puedan practicar la aplicación de los conceptos y marcos que aprenden es esencial para el éxito”.
La primera fase consistió en la puesta en marcha de una academia de habilidades on line para todos los miembros de RRHH.
En la segunda fase, un proveedor externo impartió formación a equipos de socios comerciales (HRBP, por sus siglas en inglés) de nivel medio a senior, especialistas en talento y otros generalistas de RRHH. Lo hizo combinando el aprendizaje digital con talleres interactivos.
Los comentarios muestran que los alumnos valoran la oportunidad de practicar habilidades, aprender de sus compañeros y recibir comentarios inmediatos de expertos. Estos talleres proporcionaron a los participantes una simulación práctica para explorar y experimentar con datos en un entorno seguro, lo que les permitió llevar la teoría a la práctica y aplicar inmediatamente lo aprendido en el trabajo.
Además, para que el programa de aprendizaje tuviera una importancia estratégica, se diseñó un plan de comunicación eficaz, y la gestión del cambio fue una parte esencial del proceso de aprendizaje. El director de Personal de Brambles participó en «sesiones de lanzamiento» para reforzar los resultados deseados y posicionar la iniciativa como plenamente integrada en la estrategia empresarial y de personal de Brambles.
Según Piotrowski, gracias al programa «[la comunidad de RRHH] está capacitada para comprometerse mejor con las partes interesadas de nuestro negocio, ganándose no sólo sus mentes, con tendencias significativas relacionadas con la mano de obra, sino también sus corazones, con una historia que refleja su situación y contexto».
