El método de la “Espiral Dinámica” para RH y desarrollo organizacional

Redacción26 mayo 202227min

por Masha Ibeschitz, Founder & Chairperson de Think Beyond Impact Partners (traducción de Gia Helena Gutiérrez).

El método de la “Espiral Dinámica” es un marco adecuado para que los RH y el desarrollo organizacional apoyen y capaciten de forma óptima a los empleados en un mundo BANI. La agilidad mental, el máximo enfoque en los negocios y la transferencia, el aprendizaje permanente y el desarrollo continuo de las personas y las organizaciones son la clave del éxito de los negocios en un mundo que cada vez elude más la planificación y el control a largo plazo.

PORQUÉ

Masha_IbeschitzRETOS PARA EL DESARROLLO DE RH

Recursos Humanos y el desarrollo organizacional se enfrentan actualmente a un reto tridimensional:

1. Las condiciones mundiales están cambiando drásticamente: Un mundo fragmentado y no lineal está surgiendo ante nuestros ojos. Hay muchas personas que ya no entienden lo que está sucediendo y que viven llenas de preocupación. Las novedades positivas que podrían surgir durante la gran convulsión de nuestro planeta ni siquiera son perceptibles en este momento. Al mismo tiempo, las organizaciones siguen atrapadas en un torbellino, persiguiendo un número cada vez mayor de objetivos empresariales, a la vez que están introduciendo métodos ágiles en varios niveles. Cuanto más rápidas y ágiles se vuelven las organizaciones, más difícil resulta poder desarrollar adecuadamente a los empleados, pero eso es exactamente lo que se necesita para mantener a las empresas en el buen camino durante tiempos turbulentos.

2. Las personas dentro de las organizaciones requieren y esperan ser apoyadas de forma eficiente: Debido a la rapidez con que cambian las condiciones dentro y fuera de una organización, los empleados están sometidos a una gran presión en cuanto a rendimiento y tiempo, por lo que deben adaptarse constantemente. Además, los talentos jóvenes, en particular, piden trabajar con un propósito claro. Constantemente se preguntan: ¿Cuál actividad debo realizar dado mi escaso tiempo y atención?”. Por ende, los empleados exigen un apoyo exitoso por parte del departamento de RH, pues desean aprender a manejar sus responsabilidades diarias de forma rápida, eficaz y sin problemas, ya que, para muchos, es importante poder hacer una contribución significativa y sostenible a su organización.

3. Las iniciativas de RH y de Desarrollo Organizacional deben tener necesariamente un impacto medible: Para ser eficientes, tanto los departamentos de RH como sus socios externos, están sometidos a una presión sin precedentes. Ya no basta con crear cursos y diseños de capacitación una sola vez y luego, durante años, impartir las mismas iniciativas a los empleados bajo la idea de que «a la larga darán resultado». De hecho, con esta mentalidad y estrategias hemos podido ver cómo, en el pasado, a menudo se desperdiciaban muchos recursos de forma innecesaria. Incluso los métodos ágiles de hoy (aparentemente muy eficientes) como el e-learning, no son ciertamente la cura para todo, ya que a menudo carecen de una aportación estratégica que tenga los elementos que garanticen que los alumnos que asisten a nuestra capacitación sean capaces, no sólo de centrarse en los objetivos de desarrollo del curso, sino de transferir los nuevos conocimientos adquiridos a su vida laboral real, y que todo eso finalmente resuelva las necesidades y objetivos actuales de la empresa.

VUCA SE CONVIERTE EN BANI

Los responsables de la toma de decisiones apenas se habían acostumbrado a navegar por un mundo «Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo» cuando esta terminología de evaluación de las condiciones globales ya había cambiado. El acrónimo VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) había sido acuñado antes de 1990 en el entorno militar estadounidense para describir el mundo de la posguerra fría. Pasados treinta años, una crisis financiera mundial, el cambio climático obvio y una pandemia después, VUCA es sólo una descripción limitada de nuestra realidad actual, ya que la dinámica global del cambio ha alcanzado una nueva dimensión. Estamos siendo testigos de nuevas condiciones al borde del caos.

Por ello, Jamais Cascio, miembro del Instituto para el Futuro (IFTF) de Palo Alto, en un artículo de gran prestigio, propuso en el 2020 remplazar VUCA por el nuevo acrónimo BANI, con el que describe así nuestra nueva realidad como Frágil, Ansiosa, No-Lineal e Incomprensible (Brittle, Anxious, Non-linear, and Incomprehensible). ¿Qué quiso decir?

La fragilidad significa una fuerza ilusoria. Las instituciones y organizaciones más poderosas pueden tambalearse o incluso derrumbarse de la noche a la mañana. En un mundo lleno de miedo, reina la ansiedad de cometer errores. Cada decisión puede tener consecuencias incalculables, ya que las cosas apenas se desarrollan de forma lineal. La causa y efecto parecen estar separados. Intervenciones aparentemente mínimas en un sistema pueden desencadenar una dinámica enorme, y las consecuencias son entonces casi imposibles de corregir. Según Cascio, nuestro concepto de «aplanar la curva» para combatir una pandemia es prácticamente una «guerra» contra la no-linealidad, que incluye considerables daños colaterales. Para empeorar las cosas, nadie tiene aún un modelo concluyente para el panorama general. No hay respuesta a todas las preguntas y lo que explica una cosa se contradice con otra.

CONSECUENCIAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Qué significa todo ello para Recursos Humanos y el Desarrollo Organizacional? En primer lugar, hay que ayudar a las personas dentro de las organizaciones a desarrollar una mentalidad que les permita afrontar las condiciones BANI con confianza. Sin una preocupación exagerada, los empleados pueden seguir trabajando con motivación en la realización de sus tareas y objetivos laborales. La solución a la fragilidad es la resiliencia y la serenidad; el miedo puede contrarrestarse con empatía y conciencia. En lugar de sucumbir a la no-linealidad se puede aumentar la agilidad y la flexibilidad. Por último, la transparencia y la intuición ayudan contra la incomprensión. Eso es lo que recomienda Jamais Cascio.

El siguiente paso es hacer que el crecimiento y desarrollo de los empleados y de la organización sea más dinámico y adaptable. Los empleados necesitan estrategias de aprendizaje que sean muy oportunas y apropiadas para ayudarles a seguir adelante en entornos no-lineales. Al mismo tiempo, también necesitan perspectivas a largo plazo y la visión de un auténtico crecimiento interior. En un mundo asustado la pasividad es el mayor peligro. Las personas con una perspectiva a largo plazo, que se saben capaces y tenaces, nunca se limitarán a solo esperar y ver que pasa. Capacitación y desarrollo, junto con muchos otros agentes responsables del crecimiento de los empleados, desempeñan un papel fundamental a la hora de introducir nuevas perspectivas de cambio que permitan a los trabajadores tomar, valientemente, decisiones que traigan beneficios dentro y fuera de la organización.

CÓMO

DESARROLLO DINÁMICO DE RH

¿Cómo se puede contrarrestar el cambio en el marco de dichas condiciones? ¿Y cómo pueden superarse los retos descritos al principio? El desarrollo organizacional y RH tendría que combinar el enfoque, la estructura, el apoyo individual y la asistencia en el puesto de trabajo, con la agilidad, la capacidad de respuesta y la eficiencia de la era digital. Y aquí es exactamente donde entra el Método de la “Espiral Dinámica”, un enfoque holístico que dinamiza de forma decisiva la capacitación para proporcionar resultados sensibles y medibles de alta precisión. Este método involucra desde el principio a los patrocinadores de las empresas y mantiene sus objetivos presentes en todo momento. Al mismo tiempo, consigue cumplir las expectativas cambiantes de los empleados respecto a las iniciativas de aprendizaje y desarrollo.

PERSPECTIVAS DE CAMBIO EN RH Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hasta hace muy poco, el desarrollo de las personas, al igual que la gestión en muchas empresas, ha sido de cierta forma muy predecible. La forma en que hemos venido estableciendo metas y objetivos, las herramientas utilizadas en la capacitación de empleados o incluso la forma de liderarlos, es como si hubiéramos anticipado lo que traería el futuro y el impacto que éste iba pudiera tener. En el mundo actual (véase BANI) y con vistas al dinámico desarrollo corporativo y de liderazgo que es necesario, algunas cosas pueden cambiar.

Mentalidad anterior:
“Lo que hemos observado hasta ahora es…”.

Desarrollo clásico de la empresa y RH:
• Pensamiento lineal orientado a objetivos.
• Centrado en procesos.

Un líder de seguidores:
• Tienden a seguir las tendencias.

Qué esperar de los seguidores:
• A menudo están atrapados en la reacción.
• Buscan «más alto, más rápido, más lejos» a toda costa.
• Riesgo de pasividad por exceso de exigencias y miedo.

Mentalidad actual:
“Lo que marcará la diferencia para un éxito sostenible a partir de ahora es…”.

“Espiral dinámica” de desarrollo corporativo y de RH:
• Pensamiento circular.
• Orientado a los recursos.
• Centrado en las personas.

Un líder de líderes:
• Sopesa constante y dinámicamente lo que realmente necesita su organización.
• Vive el empoderamiento.
• Avanza con valor.
• Se concentra en lo que se necesita a continuación.
• Posee resiliencia y confían en su propia autoeficacia.

¿CÓMO FUNCIONA EL MÉTODO LA “ESPIRAL DINÁMICA”?

  • Flexible y a largo plazo: El desarrollo organizacional y de RH basado en el método de la “Espiral Dinámica” implica ser capaces de reaccionar lo más rápidamente posible a los objetivos empresariales a corto plazo, sin descuidar los objetivos de crecimiento y desarrollo de los empleados a largo plazo. Por ello, el desarrollo de los empleados sigue siendo sostenible y orientado a la transferencia, porque sólo el desarrollo continuo aumenta el «capital intelectual» de toda la organización. Al mismo tiempo, sin embargo, es posible proporcionar a los empleados impulsos a muy corto plazo y adecuados en cualquier momento. De este modo, reciben ayuda para poner en práctica sus nuevos conocimientos adquiridos en situaciones difíciles. Para los alumnos de las empresas, esto reduce la presión diaria. Saben que cuentan con un apoyo significativo tanto a largo como a corto plazo en todo momento.
  • Digital y análogo: El método de la “Espiral Dinámica” combina las ventajas del enfoque Digital y Análogo. La ventaja de los diseños digitales de llegar rápidamente a grandes grupos o incluso a organizaciones empresariales enteras sigue siendo un claro beneficio. Los eventos de grupos grandes, que son caros y ofrecen resultados tardíos, pueden evitarse siempre que sean innecesarios. Además, el método de la “Espiral Dinámica” evita el otro extremo de la «sobre-digitalización». A menudo, las personas de hoy en día tienen que lidiar con una plétora casi inmanejable de ofertas a la carta. Pierden el enfoque de lo que necesitan saber y ser capaces de hacer para alcanzar sus objetivos empresariales actuales. En el sentido de un enfoque holístico, no es una cuestión de uno u otro, sino de ambos: Digital y autónomo para los estudiantes, pero al mismo tiempo apoyado por personas físicas, quienes complementan el contexto y especifican el contenido. Esto garantiza que los empleados estén siempre en contacto con el día a día. Este es el aspecto dinámico del método de la “Espiral Dinámica”.
  • Dinámico y regular: Las espirales, se refieren a un enfoque trimestral para la evaluación y adaptación, y son tan importantes como la parte dinámica. Para cada iniciativa de desarrollo, el método reconoce un total de cinco fases, que se examinan cada tres meses. A continuación, se evalúa la pertinencia, la calidad y el éxito de todo ello. Se pueden hacer ajustes en cada caso como si se tratara de controles variantes, adaptándose siempre en lo que más sirve a la organización y a sus objetivos más importantes en ese momento. Las cinco fases se repiten continuamente. Así es como las Espirales Dinámicas garantizan en última instancia una espiral ascendente. Con un dinamismo y una adaptabilidad tan pronunciados, los RH y el desarrollo organizacional podrán afrontar mejor los cambios a los que se enfrentan ahora las empresas en todo el mundo.
QUÉ

EL MÉTODO DE LA “ESPIRAL DINÁMICA” EN LA PRÁCTICA

El método comienza con las iniciativas de desarrollo existentes en las empresas. No es necesario detener todas las iniciativas y empezar de cero, sino que implica un marco dinámico aplicado en el momento correcto con alto grado de transferencia (nuestros alumnos no solo aprenden durante la capacitación, pero transfieren a su vida laboral lo aprendido). A través de la valoración, la evaluación y la adaptación periódica, el método garantiza el aumento de la eficacia del desarrollo de los recursos humanos y de la organización. El método contempla 5 fases:

1. Fase de inicio:

Los patrocinadores y otros sponsors dentro de la empresa, están a bordo desde el principio, y basándose en las necesidades actuales de la empresa, establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazo. A continuación, los directivos de la empresa, RH, Desarrollo Organizacional y otros socios externos, analizan y definen conjuntamente la necesidad de la empresa, así como aquellos comportamientos que los empleados tendrán que desarrollar. ¿Qué (nuevo) comportamiento debe demostrarse en el futuro para alcanzar el objetivo? Para hacerlo más tangible, se puede trabajar con un avatar. Por ejemplo: se mide el desempeño del empleado de forma previa (en algunos casos con video) y se compara con los resultados posteriores al curso.

Herramientas y métodos útiles alternativos para implementar en la fase 1:

  • Four Levels of Training Evaluation® según Kirkpatrick: «Empezar con el fin en mente» es el punto de partida de este método, que pretende tender puentes entre la capacitacion y el éxito empresarial. Herramientas como el ROE, las hojas de retroalimentación centradas en el alumno, el comportamiento crítico para el éxito y los indicadores principales son ayudas prácticas para diseñar medidas de desarrollo eficaces.
  • Goal Canvas según Ina Weinbauer: En este modelo se elaboran claramente la necesidad de la empresa, el impacto de la empresa y los objetivos de transferencia, lo que también es perfectamente adecuado para comunicar los objetivos de forma comprensible.
2. Fase de diseño:

En esta segunda fase, los responsables internos de RH y desarrollo organizacional al igual los socios externos, diseñan procesos que se ajustan a los objetivos definidos. En este fase, responden a la pregunta ¿Cómo deben prepararse los empleados para poder demostrar el cambio de comportamiento esperado en la vida laboral? Aquí se ponen en marcha nuevas iniciativas de desarrollo o se perfeccionan las ya existentes. Aquí se definen los contenidos, las medidas de transferencia, la didáctica y los formatos para el diseño del curso. (Las alternativas abarcan desde el aprendizaje auto dirigido, la capacitación, la tutoría, coaching, los ajustes estructurales/organizacionales, etc.) Aquí es donde se establece una base.

Herramientas y enfoques útiles en la fase 2

  • El enfoque de Robert Brinkerhoff del diseño de High Performing Learning Journeys puede servir de apoyo en este sentido: uno de los puntos centrales es «involucrar a los alumnos en un proceso de mejora del rendimiento significativo y eficaz».
  • Las 12 palancas de la eficacia de la transferencia según Ina Weinbauer: basadas en el análisis científico y la evaluación práctica, las 12 palancas son un conjunto de métodos y acciones prácticos y bien probados para garantizar que el contenido de la capacitación realmente llegue a la práctica laboral.
3. Fase de networking

La atención se centra ahora en la futura aplicación sostenible (eficacia de la transferencia), que sólo puede tener éxito en colaboración con las partes interesadas y los afectados. En esta fase, RH y el desarrollo organizacional identifican a todas las partes interesadas y las involucran. ¿Cómo se apoyarán las diferentes unidades y personas de la empresa en el aprendizaje? Para ello, se toman medidas. Se crea una red de comunicación e implementación fuerte y flexible. Cuanto más tupida sea la red, mayor será la probabilidad de éxito.

Herramientas y enfoques útiles en la fase 3

  • La inspiración para el pensamiento valiente puede encontrarse aquí: Moving Organizations (Barbara Buzanich-Pöltl y Frank Boos 2020). En particular, las siguientes secciones: «Las 9 palancas de la transformación ágil» Palanca 5: Organización como espacio de crecimiento y desarrollo y Palanca 9: Innovación social.
4. Fase de experiencia

En esta fase, los empleados viven la iniciativa de desarrollo en una mezcla de formatos digitales y análogos. Se involucran en la experiencia del evento, son testigos de resultados inmediatos y se dan cuenta que el tiempo invertido valió la pena. El apoyo a corto plazo se complementa con perspectivas a largo plazo que se les presentan repetidamente.

Herramientas y enfoques útiles en la fase 4

  • Evaluación híbrida según Kirkpatrick: A diferencia de las clásicas hojas de retroalimentación («¿Era competente el formador?»), los cuestionarios de evaluación híbridos son tridimensionales: ¿Qué relevancia tiene el contenido del aprendizaje para los alumnos? ¿Qué han aportado ellos mismos al éxito del aprendizaje? ¿Y en qué medida están satisfechos con el desarrollo de la iniciativa de aprendizaje? Además, la evaluación no sólo se realiza al final, sino continuamente a lo largo de todo el proceso de desarrollo.
  • LTEM – Modelo de Evaluación de la Transferencia del Aprendizaje según Will Thalheimer: El modelo trabaja con ocho niveles de aprendizaje, desde la presencia en una iniciativa («He oído/visto/leído») hasta la aplicación independiente («Forma parte de mi repertorio de comportamiento») y proporciona valiosos impulsos para el diseño y la evaluación de medidas de desarrollo.
5. Fase de espiral

A intervalos de tres meses, revisamos y evaluamos todo lo que ha sucedido hasta ese momento. ¿Siguen siendo visibles y adecuados los objetivos y metas? ¿Siguen siendo adecuados los formatos, calidad y métodos de aplicación? En función de los resultados de esta evaluación, se reajustan las iniciativas. A veces más, a veces menos. Por último, pero no por ello menos importante, se pide a los patrocinadores que aporten su opinión y reevalúen objetivos fijados. Es posible que durante el proceso se produzcan profundos cambios organizacionales en un mundo que cambia rápidamente, sobre todo si sus medidas de desarrollo acompañan a procesos de transformación completos. La fase de la espiral, ayuda a incluir esta dimensión repetidamente para adaptar el proceso. La iteración a corto plazo desde una perspectiva empresarial, de PE y de OE es especialmente importante en este caso. La fase de la espiral constituye la transición a una nueva fase uno.

Herramientas y enfoques útiles en la fase 5

  • Cuando tiene éxito, el desarrollo posterior de los individuos y las organizaciones es siempre una transformación positiva. El mapa de transformación, por ejemplo, ha demostrado ser una herramienta útil. Lea más sobre el proceso en: Moving Organizations (Barbara Buzanich Pöltl & Frank Boos).
CHECKLIST DE LA “ESPIRAL DINÁMICA”

¿Está su empresa preparada para el método de la “Espiral dinámica”? ¿Qué elementos está aplicando ya? ¿Y qué más se necesita? La siguiente lista de comprobación puede ser útil para la evaluación inicial de las iniciativas de desarrollo existentes o previstas:

  • FASE DE INICIO
    • Nuestros patrocinadores empresariales están a bordo.
    • Hemos definido claramente objetivos medibles a corto y mediano plazo basados en las necesidades actuales de la empresa – coordinados con los patrocinadores de la empresa
    • Definimos e identificamos el comportamiento que queremos que nuestros alumnos-empleados implementen.
    • Las necesidades de la empresa y los comportamientos críticos para el éxito son transparentes y tienen sentido para todas las partes interesadas (empresa/empleados/RH-DO/socios internos y externos).
  • FASE DE DISEÑO
    • El contenido, la didáctica, los formatos y las medidas de transferencia de los procesos de desarrollo están adecuadamente alineados con los objetivos y el comportamiento deseado en los empleados (seleccionamos las alternativas y opciones mas adecuadas).
  • FASE DE NETWORKING
    • El grupo objetivo, las partes interesadas y los socios de la iniciativa de desarrollo están claramente identificados.
    • Existe una estrategia de comunicación clara y regular entre todas las partes involucradas.
    • Diferentes unidades y/o personas individuales en la empresa se apoyan mutuamente de forma específica en su aprendizaje.
  • FASE DE EXPERIENCIA
    • Las medidas de desarrollo se aplican de acuerdo con el plan y de forma orientada a la transferencia.
    • Los alumnos entienden el propósito, viven los resultados inmediatos y reconocen los beneficios del tiempo invertido.
    • La iniciativa proporciona un apoyo inmediato y a corto plazo, al mismo tiempo que genera las condiciones y resultados de desarrollo a largo plazo.
    • El desarrollo del personal y los alumnos están estrechamente vinculados a través de la evaluación continua y el proceso.
  • FASE DE ESPIRAL
    • Las partes interesadas más importantes se reúnen (al menos brevemente) cada tres meses para mantener un debate cualitativo.
    • Los objetivos, la pertinencia, la calidad y el éxito de la aplicación se revisan y ajustan cada tres meses.
    • Los resultados de la fase de espiral se transfieren directamente a la siguiente fase, dando continuidad a la nueva fase de arranque.
Conoce a fondo el método de la «Espiral Dinámica» de la mano de Masha Ibeschitz

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