Business engagement y su impacto en los resultados empresariales
La investigación de los últimos 10 años demuestra que el compromiso de los empleados impulsa los resultados empresariales y es un indicador clave de la eficacia de la gestión de una organización.

Maite Sáenz10 mayo 201611min
Compromiso no es lo mismo que Satisfacción. La satisfacción de los empleados significa que no están insatisfechos; quizás el trabajo es fácil, no estresante, el sueldo es bueno y el jefe, complaciente. El compromiso de los empleados supone una alta motivación para hacer bien el trabajo, voluntad para hacer un esfuerzo extra, desear que la empresa tenga éxito y querer desarrollar la carrera dentro de la compañía.
La investigación de los últimos 10 años demuestra que el compromiso de los empleados impulsa los resultados empresariales y es un indicador clave de la eficacia de la gestión de una organización.
La investigación de los últimos 10 años demuestra que el compromiso de los empleados impulsa los resultados empresariales y es un indicador clave de la eficacia de la gestión de una organización.

Compromiso no es lo mismo que Satisfacción. La satisfacción de los empleados significa que no están insatisfechos; quizás el trabajo es fácil, no estresante, el sueldo es bueno y el jefe, complaciente. El compromiso de los empleados supone una alta motivación para hacer bien el trabajo, voluntad para hacer un esfuerzo extra, desear que la empresa tenga éxito y querer desarrollar la carrera dentro de la compañía.

La investigación de los últimos 10 años demuestra que el compromiso de los empleados impulsa los resultados empresariales y es un indicador clave de la eficacia de la gestión de una organización. Aun así, menos de la mitad de los empleados está comprometido con sus empresas.

El Estudio de Compromiso de Louis Allen Worldwide

La relación del compromiso con los resultados de negocio es muy alta y ha sido determinada por una serie de estudios llevados a cabo por distintas instituciones en los últimos años. Los datos son coincidentes y nos muestran que las empresas donde los niveles de compromiso están en el cuartil superior obtienen, comparadas con los niveles del cuartil inferior:

– 3,44 puntos más de Beneficio Neto.
– 12% más en Crecimiento de Beneficios.
– 12% más de Satisfacción del Cliente.
– 18% más de Productividad.

Asimismo, las empresas donde existe mayor compromiso tienen 62% menos de accidentes, 27% menos de absentismo, 51% menos de rotación voluntaria y 52% menos de pérdida de inventario.

Con estos datos, parece evidente que cualquier empresa quiera pertenecer al grupo de las mejores. Sin embargo, ¿conocen sus directores el nivel de compromiso en su organización? La realización de un estudio sobre el compromiso de los empleados es fundamental. Ahora bien, un estudio de compromiso solo será útil si:

– Se utiliza una encuesta que proporciona datos procesables significativos.
– Hay una tasa de respuesta honesta y suficiente.
– Hay una comunicación posterior de los resultados a la organización.
– Se gestiona que en toda la organización se tomen las medidas apropiadas.

No todos los estudios de compromiso son iguales. El Estudio de Compromiso de Louis Allen Worldwide (LAWES) fue diseñado para ser culturalmente neutral, lo que permite la comparación entre empresas y unidades localizadas en cualquier parte del mundo. LAWES contiene 53 ítems. Ocho de los 53 ítems miden el compromiso en sí. El promedio de estos ocho elementos sirve para obtener el Índice de Compromiso (IC). Su consistencia universal conforma una norma de referencia global con la que comparar los resultados de una aplicación. Los 45 ítems restantes miden 15 las causas raíz que impactan en el compromiso, de forma distinta en cada organización pues cada empresa es diferente.
Se trata de una robusta herramienta de medición que utiliza un análisis estadístico riguroso para identificar las causas del compromiso y su nivel de impacto, y no sólo las causas con puntuaciones más bajas.

El análisis de los resultados de la encuesta determina el nivel de impacto de cada factor específico de cada organización, lo que facilita una intervención también específica. Generalmente, entre tres y seis causas raíz son importantes en una organización. Centrarse en estos factores de mayor impacto permite incrementar el nivel de compromiso, con la consecuente ventaja competitiva.

Una eficiente comunicación a la Dirección debe dar información consistente y orientar la adopción de medidas de intervención apropiadas. LAWES adopta un enfoque integral para informar de los resultados de la encuesta. Con el fin maximizar su utilidad para diferentes destinatarios realiza tres tipos de informes:

– Informe de Presentación con Análisis de las Causas Raíz, para Dirección General y Recursos Humanos.
– Informe Demográfico – Excel y online – para Recursos Humanos.
– Informe Métricas del Capital Humano, para directores de unidades organizacionales.

En síntesis, los informes de resultados de la encuesta presentan los Índices de Compromiso, las comparaciones con la norma (los niveles de referencia del conjunto de estudios del compromiso), y los valores de las causas raíz que impulsan el compromiso.

Cinco claves para mejorar el compromiso

La medición científica anual del compromiso es importante, pero no suficiente. Pequeñas mediciones de forma constante y una retroalimentación continua nos permiten comprobar si nuestras acciones de mejora van siendo efectivas. La tecnología nos facilita hacerlo de forma sencilla, económica y rápida. Lo expresado en estas mediciones, lo que nos dicta nuestro corazón y nuestras últimas experiencias excepcionales, nos dan información valiosa sobre lo que realmente compromete a las personas. Sobre ellas configuramos cinco propuestas para mejorar el compromiso en la organización:

1. Mejorar la efectividad y el estilo de liderazgo.
La efectividad y el estilo de Liderazgo es el predictor número uno de un alto compromiso en la organización. De hecho, se produce un progresivo aumento en el compromiso a medida que aumenta la efectividad del liderazgo. La correlación entre liderazgo y compromiso es de 0,98 sobre 1.
En este punto es preciso subrayar la importancia de un enfoque a fortalezas a la hora de gestionar el desarrollo del liderazgo, así como del entrenamiento cruzado como medio para alcanzar unos niveles superiores de competencia. La orientación mental de buscar los errores y las debilidades impacta negativamente en la cultura de la organización. Por el contrario, como decía Peter Drucker, la ratio de comentarios positivos frente a negativos de los líderes es el mayor predictor individual de la efectividad de un equipo. Por último, es conveniente recordar que medir no es opcional, y que la mejora de la efectividad del liderazgo precisa de una comprobación de la evolución de las competencias de los líderes tras la implementación de cualquier plan de desarrollo y, consecuentemente, de un nuevo plan basado en las nuevas fortalezas y potenciales debilidades.

2. Crear, fomentar y vivir una cultura que enganche.
Hay que crear una visión y propósito atractiva e irresistible para todos. Una cultura que toque los corazones de todos los que, tanto dentro como fuera de la organización, forman parte de la empresa. Lo que importa no es el trabajo en sí sino el sentido del trabajo, que conecta a las personas con algo superior que les hace sentirse útiles y valiosos, así como con otras personas que comparten los mismos propósitos y valores. La comunicación sobre el propósito y los valores debe ser constante y consistente. Y los valores se transmiten con el ejemplo.

3. Crear una cultura de coaching, feedback, desarrollo y reconocimiento.
Zenger y Folkman han demostrado que los empleados cuyos jefes son más efectivos en coaching expresan mayor satisfacción y compromiso en la empresa. Los datos demuestran que los empleados que “piensan en renunciar” a su empleo actual son aquellos que tienen jefes menos efectivos en su relación de coaching. Por el contrario, los empleados que reciben de sus jefes feedback sobre su desempeño y coaching se sienten más valorados como empleados de su empresa, y están dispuestos a “realizar un esfuerzo extra adicional” cuando que se precisa. La creación de esta cultura de coaching tiene sus puntos de apoyo, empezando por fijar expectativas claras desde la alta dirección y explicando su impacto en los resultados empresariales.

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4. Humanizar la empresa.
No soy un empleado, soy un ser humano, y tengo propósitos, compromisos, motivaciones y necesidades que trascienden a mi trabajo, por ejemplo, el cuidado de mi familia y mi salud. Tenemos herramientas para humanizar las organizaciones, empezando por la nuestra. Las siguientes son una buena muestra de ellas:

– Gamificación.
– Aprendizaje social: uso de Redes Sociales y actividades Outdoor.
– Flexibilidad, Conciliación y Homework.
– Políticas de Igualdad y Diversidad.
– Job Crafting: Enriquecimiento de puestos sobre la base del talento y la pasión personal.
– Desde la gestión por actividades a la Gestión del Talento.
– Fomentar el Voluntariado y la Solidaridad.
– Aportar Salud Integral a los empleados.

No es moda ni ciencia ficción: proyectos de este tipo se están implantando en muchas empresas, especialmente en las más innovadoras.

5. Fomentar la participación en el cambio, la innovación y la mejora continua.
A las personas nos encanta crear, innovar y mejorar las cosas. Para que esta capacidad sea aprovechada es imprescindible crear una cultura de empresa que admita el error como fuente de aprendizaje. El aprendizaje experiencial ayuda a los empleados a colaborar e innovar.

(*) Ponencias realizadas por Pablo Riera, presidente del Grupo P&A y JP Miller, CEO de Louis Allen Worldwide, días 18 y 19 de abril 2016. Resumen realizado por Mariano Operé, director de Estudios del Grupo P&A.

 


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