Conversar de modo efectivo y satisfactorio

Nacho Torres29 enero 201610min

comunicacion focus 34

Hace un par de días leí un tuit en que se aludía a la conversación como herramienta de liderazgo y se señalaba la necesidad de que resultara “sincera y bidireccional”. Me llegó como retuit lanzado por un prestigioso consultor a quien sigo con interés. Respondí (lo hago a menudo en Twitter) asintiendo, pero añadí que la conversación también debía ser “generativa, enriquecedora, conducente a las mejores conclusiones”. Se aceptó mi apunte y yo me quedé pensando que en realidad hay mucho que decir sobre las virtudes y los vicios al conversar, tanto en ambientes profesionales como fuera de ellos.

La conversación resulta herramienta cardinal, también más allá del ejercicio formal del liderazgo; sirve a la colaboración y la convivencia en general. Y sirve al aprendizaje, claro. En mi entorno relacional se habla muy positivamente de los líderes. Cuando, por oportuno ejemplo, la inteligencia emocional (muy avanzados los años noventa) empezó a sonar en el mundo empresarial percibí que se quería asociarla al liderazgo de los directivos. Pensé que se quería llenar de favorable significado el significante liderazgo, aunque sin duda había y hay felizmente personas emocionalmente inteligentes sin ser líderes, como también hay conversadores efectivos en posiciones subordinadas.

Por seguir en el ámbito profesional, conversar de modo generativo, con un propósito y alto rendimiento, parece todo un arte; así es, porque no resulta tan frecuente llegar a resultados de efectividad y satisfacción sin dejar desperfectos por el camino. Las reuniones (escenario de las conversaciones formales) no siempre resultan fructíferas, incluso contando con suficiente conocimiento del tema discutido y buena expresión verbal. Parece precisarse buena dosis de inteligencia intra e interpersonal (emocional) que catalice la fluidez en el desarrollo, como asimismo han de desplegar los participantes objetividad, perspectiva sistémica, alineamiento con los fines u objetivos y, en general, agilidad y calidad en el pensamiento.Comunicación

Caben muchas reflexiones. Tanto sobre conversaciones en el trabajo (incluidas las meramente exploratorias) como sobre las que (autotélicas o no) desarrollamos ante familiares o amigos. Para empezar, deberíamos evitar defectos y excesos en sensible medida extendidos. En aquel tuit se subrayaba la necesidad de que la conversación fuera bidireccional. Obvio porque si sólo hablamos o sólo escuchamos, eso ya deja de ser una conversación. Hay en verdad personas (quizá menos en el círculo profesional, pero también) con una cierta verborragia inveterada u ocasional, incontinencia casi enfermiza, que, en el grado más llamativo, parecen empeñarse en decir todo lo que llevan dentro sin preguntarse si interesa a los demás, sin dejar pausas y hasta repitiendo las cosas.

Uno —déjenme traerlo aquí— todavía recuerda perfectamente, casi cincuenta años después, el caso de una señora en un confesionario, en la cripta de mi colegio. Llevaba ella bastante rato confesándose, lo que llamó mi atención de adolescente curioso porque yo, siendo seguramente más pecador, terminaba antes. De repente, el sacerdote salió y se dirigió presto al micrófono, en el atril de lecturas. La señora no lo advirtió y parecía seguir en su exposición de pecados, allí arrodillada, hasta que, quizá un minuto después, debió reconocer la voz del confesor por los altavoces (sobre horario de misas, etc.); entonces se levantó con gesto de visible indignación. Pues sí: se me quedó grabado.

La verdad es que hoy ya me parece menos reprobable la huida de aquel confesor; quizá porque tengo algunos viejos amigos verborrágicos de quienes, sin menoscabo del afecto, me siento tentado a huir. Al encontrarnos, ni siquiera dejan pausas por las que entrar y, si uno consigue tomar la palabra, enseguida es interrumpido. Qué habilidad, sí, para desplegar piruetas dialécticas que les permiten traer sus historias aunque no vengan a cuento y encastillarse en ellas. Además, parecen abrir paréntesis sucesivos y uno se pierde. Eso ciertamente no parece ser la conversación bidireccional a que aludía el tuit.

Se dice que no escuchamos debidamente y así será; desde luego suele hacerse molesto escuchar lo que no interesa, lo superfluo, sobre todo cuando se tienen otras inquietudes en la cabeza. O cuando uno tiene algo oportuno que decir y querría hacerlo. De modo que nadie debería abusar de la palabra (ni de nada, claro) a costa de la paciencia o la resignación de los demás, so pena o riesgo de generar prevención y perder interlocutores, agotada la paciencia-indulgencia de estos. Perogrullada ésta que me disculpará el lector.

Aquel tuit también aludía, sí, a la sinceridad. No sé si siempre es bueno decir lo que se piensa, aunque en principio no cabría la mentira allá donde imperara, según el caso, la amistad o la profesionalidad. Pero en mi respuesta tuitera apuntaba yo a la efectividad de la conversación y ahí voy. Esta exige que seamos bien conscientes de lo que perseguimos, especialmente si se trata de algo más que pasar un rato agradable, explorar posibilidades o establecer relaciones de confianza. Y exige más cosas, desde luego.

Todo esto es complejo y lo que sigue parece sonar ingenuo, pero el bien colectivo habría de imperar sobre el particular. Significa esto que no deberíamos incurrir en rutinas defensivas, inferencias atrevidas, planteamientos fragmentarios, perjuicio o ninguneo de terceros, batallas tras la victoria dialéctica, etc. Ciertamente el jefe conversa con sus subordinados, o, si se prefiere así, el líder lo hace con sus seguidores; pero puede que no estemos siempre, en estos casos de relación jerárquica, ante una conversación ideal, bidireccional, equilibrada, de intereses comunes y metas compartidas.

Se ha de aceptar que, en las organizaciones y muy a menudo, el directivo se ha venido inspirando en una suerte de inteligencia graciana y ha manipulado a sus subordinados tras los objetivos perseguidos (no siempre comunicados-compartidos). No faltará quien vea en la manipulación, y no tanto en la conversación, la auténtica herramienta del líder, sobre todo sabiendo que, en la empresa, el liderazgo apunta más a lo posicional que a lo relacional, y el directivo se debe más al negocio que a los trabajadores. Acaso debería ser más catalizador que capitalizador pero las cosas están como están… Volvamos a la manipulación.

En el siglo XX ha venido siendo frecuente que el superior jerárquico desplegara sobre el subordinado algunas prácticas bien conocidas: discursos motivantes, promesas, deudas de gratitud, interpretaciones sesgadas o falaces de los hechos, encasillamiento público en algún estereotipo, encargos-trampa, cortinas de humo, imputaciones urdidas… Ahora no son ya tan habituales estos manejos por los cambios culturales habidos y también porque el trabajador los percibiría claramente como tales; pero la manipulación no ha desaparecido y resulta difícil separarla del liderazgo, por mucho que la literatura del management nos dibuje al líder con nimbo.

Sí, quizá resultara más realista situar la conversación bidireccional y equilibrada fuera del ejercicio de liderazgo y más cerca del trabajo en equipo. No obstante, en la relación jefe-subordinado, cada día es más necesaria la conversación auténtica, sinérgica y empática, con perspectiva técnica, holística y sistémica, como así diría quizá don Pedro Muñoz Seca en lenguaje de astracán. Lo cierto es que cabe mayor entendimiento jerárquico y, además de ser escuchado, el jefe habría de escuchar a sus colaboradores para la toma de decisiones. De indagación y alegación equilibradas nos habló Peter Senge.

En cualquier tipo de conversación habríamos de exponer nuestros argumentos con destreza —lo que significa, como mínimo, claridad y concisión— para hacernos entender con facilidad, y ello sin incurrir en sobreactuaciones. Diríase que quienes así lo hacen, brillan; pero sobre todo cabe atribuirles contribución al mejor resultado. En cuanto a la indagación, esta supone recogida de la información precisa mediante las preguntas idóneas y guardando la sintonía cognitiva y emocional que requiere el momento. Todo esto es sabido y el lector puede haberse cansado ya, pero sin duda podemos ser mejores conversadores en muchas ocasiones.

 

José Enebral Fernández, observador del Management.


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