La nueva estructura retributiva de los bancos y las aseguradoras pasa por los incentivos a largo

Maite Sáenz10 julio 20155min

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Los bonus malus y las condiciones clawback (47%), el fortalecimiento de la vinculación entre gestión del rendimiento y compensación (44%) y la utilización de métricas no financieras en la revisión del rendimiento (31%) son las tendencias de compensación por las que están optando bancos y aseguradoras para hacer frente a las condiciones del mercado. En total, un 78% de las organizaciones reconocen estar virando sus estrategias retributivas en este sentido, tal y como se desprende del Estudio mundial de compensación de directivos del sector financiero de Mercer. Rafael Barrilero, lo explica de la siguiente manera: “Los equipos de Recursos Humanos y comités de compensación de las empresas de servicios financieros tienen el reto de encontrar formas de estructurar los salarios para captar, motivar y retener empleados de alto rendimiento, siendo conscientes de requisitos regulatorios y la presión pública. Desde 2008 hemos visto un cambio estable de las tendencias, en la medida que las empresas están vinculando activamente de manera más estrecha la compensación con el riesgo y el rendimiento de varios años”.

Bonos diferidos, bonus malus y clawbacks: Prácticamente todos los bancos y la mitad de las compañías aseguradoras tienen estos planes, si bien hay notables diferencias entre Norteamérica, donde el 42% de las organizaciones no tiene implantado de manera obligatoria un programa diferido, y Europa (86%), donde la Unión Europea ha sido más insistente en este asunto. De hecho, el 32% de las organizaciones europeas planean aumentar el uso de bonus malus en 2015 comparado con el 14% en Norteamérica. Sin embargo, hay más empresas en Norteamérica (36%) que pretenden aumentar el uso de cláusulas clawbacks en comparación con Europa (32%).

Planes de incentivos a lago plazo: Cerca de un 75% de las organizaciones tienen actualmente un plan de incentivos a largo plazo, tanto en Norteamérica (88%) como en Europa (62%), sobre todo las compañías aseguradoras con un 89% seguidas de los bancos con un 60%. “Las empresas están aprendiendo que es crucial mantener un plan de incentivos a largo plazo vinculado a los principales directivos para el cumplimiento de una serie de objetivos a largo plazo antes que utilizar un plan obligatorio de bonos diferidos. Por ejemplo, en un escenario en el que no hay un bono anual o hay una reducción significativa del bono, habría más limitaciones a la hora de vincular la compensación con el rendimiento a largo plazo si sólo hubiera en marcha un programa obligatorio de bonos diferidos”, comenta el socio de Mercer. Hay especial preocupación en cómo la Autoridad Bancaria Europea (EBA) está proponiendo contabilizar el valor de los incentivos a largo plazo a la hora de determinar la parte variable del salario para que cumpla con la normativa, lo cual, desafortunadamente, no animará al uso de incentivos a largo plazo.

Evaluación del desempeño con medidas no financieras: La mayoría de las organizaciones vinculan el desempeño no financiero a los incentivos, siendo la medida más extendida el cumplir con la normativa y la gestión del riesgo (64%). Los datos específicos del empleado también son ampliamente utilizados en el sector (60%), tanto en bancos como en aseguradoras. Los datos sobre clientes se utilizan bastante en bancos (67%) y menos en las compañías aseguradoras (36%). Asimismo también se recurre a otras formas de medida relacionadas con el logro de iniciativas estratégicas, expansión del negocio, responsabilidad social corporativa, datos sobre liderazgo o la gestión de personas.

Por lo que respecta al salario fijo, los bancos europeos están aumentando el peso de los salarios base, particularmente para sus empleados clave, mientras que en Norteamérica no se está llevando a cabo esta medida. “La tendencia clara desde las limitaciones impuestas por la Unión Europea es aumentar el salario fijo. No obstante, si se reduce la parte variable se debilita la vinculación entre desempeño y salario. El resultado es que habrá menos parte salarial que pueda ser diferida y alineada con el horizonte de riesgos del negocio”, afirma Barrilero.

 


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