Salario emocional, engagement, compromiso… son conceptos de moda y, como tales, peligrosamente tratados cuando se banalizan. Cierto es que en tiempos nuevos a las palabras hay que dotarles de nuevas inspiraciones para que nos permitan hacer cosas también diferentes -no en vano nuestro lenguaje define lo que hacemos y lo que somos-. En este post Ángel María Zamanillo, mentor de equipos y coach ejecutivo, reflexiona sobre el hoy y el ahora del compromiso.
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El tan de moda “engagement” o como lo hemos conocido siempre, el compromiso, no se compra. Haciendo un paralelismo, sería como buscar el amor en los brazos de profesionales. Creo que nadie en sus cabales esperaría más que un mero intercambio mercantil, unos servicios a cambio de un pago. Del mismo modo que no hay atajos para encontrar el amor, no los hay para contar con el compromiso de las personas a nuestro antojo.
Recurrir a cualquier tipo de contraprestación, del tipo que sea, en esencia supone tratar a las personas como si de mercenarias se tratase, personas con muy poca o nula implicación con los fines de su contratador, porque al fin y al cabo, el mensaje que se traslada es que el fin último de su trabajo es recibir un salario. Se contribuye de este modo a perpetuar la cultura del “yavalismo”: ¿para qué hacer más si, con lo mínimo para cobrar, ya vale? Algo que hasta hace relativamente poco resultó válido e incluso deseable, pero que en plena era del conocimiento ya no produce los resultados pretendidos.
Un salario cumple su función en la medida en que no sea motivo de preocupación y permita centrarse en hacer un trabajo del que enorgullecerse.
SALARIO EMOCIONAL
La preocupación por parte de las Organizaciones para retener el talento es creciente, a la vista de un estudio desarrollado por Sodexo (@SodexoBI), siendo ya un 48,6% de empresas españolas las que han puesto en marcha programas de incentivos para retener el talento.
Ahora se habla del salario emocional, otro atajo que no sirve. Cuando ya resulta obvio que el dinero por sí solo únicamente sirve para perder a la gente si no se la paga lo suficiente (incluso hay estudios que ponen de manifiesto que a partir de cierta cantidad ganar más no implica vivir mejor), resulta que las personas también valoran una serie de aspectos como por ejemplo:
– La promoción interna.
– El desarrollo personal y profesional.
– Las ayudas a la conciliación.
– La capacidad de decisión.
Hay quienes, en la creencia de que el compromiso se puede comprar, han dado forma de regalo a estos aspectos y le han puesto el lazo de salario emocional. Su razonamiento permanece inalterable y no nos engañemos, al igual que si no se paga lo suficiente, si no se dan por descontado los aspectos ligados al salario emocional el compromiso se queda en casa y el talento sale por la puerta.
No obstante, que no cunda el pánico, si consideras como un plus el salario emocional para tus colaboradores, eso no significa que tu empresa vaya a desaparecer, al menos en un futuro inmediato; lo que te garantiza es que puedes tener la tranquilidad de que no contarás con nadie más comprometido o competente que tú.
COMPROMISO
Por el contrario, si lo que quieres es rodearte de personas altamente competentes y genuinamente comprometidas el camino es otro.
Hasta que dé con una más ajustada definición del compromiso, me quedo con esta:
– Es una elección libre e individual, que supone en primera instancia una obligación auto impuesta y en segundo lugar para con los demás. Requiere de auto liderazgo.
– Responde a un propósito. Un fin mayor que uno mismo y que le aporta sentido.
– Supone un reto permanente. Mejorar por el afán de superarse.
Un claro ejemplo, y no es por azar que lo pongo ya que es un modo de quitar la variable salario (de la naturaleza que sea), son los voluntarios. En particular me viene a la mente un caso que conocí recientemente de un hombre ya jubilado que en calidad de voluntario limpiaba las instalaciones del club deportivo del que era aficionado, tras cada competición y sin mediar contraprestación alguna. Él eligió hacerlo de motu proprio, por el mero hecho de sentirse participe en la medida de sus posibilidades de la marcha de su club y con un alto nivel de auto exigencia en cuanto a la calidad de su trabajo.
Como decía hace unas líneas, el compromiso en primera instancia es con uno mismo y después con los demás. Mientras las empresas no comprendan esto y no se impliquen para facilitar que a través de su trabajo las personas puedan comprometerse consigo mismas, cualquier otro esfuerzo será en vano.
No es casual que la definición del compromiso sea tan afín a las cualidades que identifican al profesional del conocimiento; se podría decir que aunque no todas las personas comprometidas son profesionales del conocimiento, todas las personas profesionales del conocimiento están firmemente comprometidas con su labor.
Todos tenemos la capacidad de comprometernos, de hecho, creo que no me equivoco al aseverar que todas estamos firmemente comprometidas con algo.
CONFIANZA
Confianza es otra cosa que tampoco se puede comprar. Y al igual que el compromiso, también viaja en dos direcciones. Resulta ser el catalizador para un compromiso sostenible. Así como las personas colaboradoras aportan su compromiso, son las personas directivas y sus organizaciones las que han de confiar en su gente y demostrar a su vez que son merecedoras de su confianza.
No es fácil, pero nada fácil merece la pena. Eso sí, pequeñas y sencillas acciones pueden marcar la diferencia y la senda para un cambio que no ha de ser traumático y sí tan apasionante, como fructífero.
Son dos de las cualidades asociadas al liderazgo referente las que contribuyen a construir esta confianza:
– Claridad y transparencia en la comunicación. Trasladar de modo inequívoco el marco de referencia a respetar, para que las Personas puedan asumir la potestad y la responsabilidad de decidir qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
– Coherencia con los valores declarados. La cultura de la Organización resulta de las acciones cotidianas, no de intenciones cuidadosamente redactadas.
Junto al firme convencimiento de que aprender, se aprende haciendo, lo cual necesariamente requiere desmitificar el fracaso.
Algo que se ha asumido como parte del mal llamado salario emocional es el desarrollo personal y profesional, la formación en el ámbito de la empresa. Cuando menos resulta interesante que se ofrezca como “salario” y salga beneficiada igualmente la empresa. Es por todo el mundo sabido que las empresas están ansiosas de contar con gente escasamente preparada, en fin…
Es fantástico escuchar a un gran orador, recibir una inyección de motivación y salir a comerse el mundo… ahora bien pasados quince días o un mes, ¿cuánta de esa motivación aún es capaz de impulsarte a conseguir tus propósitos? o qué decir de esos cursos que resultan muy interesantes y visten el curriculum, pero que no somos capaces de implementar en la dinámica de nuestros trabajos. Sirva como ejemplo la experiencia que me contó un director de formación de una gran empresa que se interesó por mi profesión y me dijo que él, junto con otros directivos, ya sabían de coaching, y que, de hecho, habían estado trabajando con un coach. Por curiosidad le pregunté qué habían conseguido, se me quedó mirando con una expresión mezcla de extrañeza y confusión y me dijo como quien dice lo que cree se supone hay que decir:
– “Pues lo de siempre en estos casos, nos sentimos mejor… ¿no?”.
Y pregunte de nuevo: “¿Para qué trabajasteis con un coach?, ¿cuál era vuestro propósito?”.
– “eeeeeh… pues… eeeeeh”.
Es por esto que en cierto modo resulta comprensible esta visión que considera estas actuaciones como premios o regalos. Una parte relevante de la formación o de los procesos orientados al desarrollo no siempre tienen un impacto, y ya no digamos que éste sea cuantificable, en la organización. Incluso en ocasiones han tomado un rumbo más orientado al buen ambiente y las buenas relaciones esperando que eso se tradujese en mejores resultados.
Por lo tanto, y una vez ha quedado claro que el único modo efectivo de aprender es haciendo, es responsabilidad de los directivos ser consecuentes al respecto:
– En primer lugar facilitando unos recursos enfocados al logro del propósito de su Organización.
– Y en segundo lugar dando espacio para el error como parte intrínseca del aprendizaje. No se trata de hundir la empresa a base de experimentos fallidos pero sí establecer unos límites claros, y en el marco de esos límites permitir el aprendizaje y potenciar los procesos de innovación.
¿Te imaginas que tus padres te hubieran castigado cada vez que te caías cuando estabas aprendiendo a andar? Sería de suponer que te hubieron marcado unos límites, como por ejemplo no salir de la acera. Puede ser que gracias a ese límite ahora estás leyendo estas líneas y gracias a que te dejaron caer y levantarte, hoy sabes correr.
EN RESUMEN
El compromiso no se compra, no se puede incentivar. Se trata de propiciar que las personas quieran contribuir con su inherente capacidad de comprometerse. Y para ello, hace falta claridad, coherencia y margen para equivocarse, aprender e innovar, sólo con ello las personas que estén alineadas con el propósito y la cultura de la organización llevarán a ésta a un nivel superior.
Si me lo permites me gustaría dejarte con una reflexión: ¿Qué pasará si en lugar de continuar con una política dependiente de los incentivos promovéis una cultura basada en la confianza? ¿Qué resultados extraordinarios lograréis si en lugar de esforzaros por retener el talento el talento quisiera trabajar con vosotros? Y todo ello sin tener que incrementar costes, incluso reduciendo el gasto y sin tener que quitar tiempo al trabajo diario, sencillamente poniendo en marcha pequeñas iniciativas.
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