El dilema de RRHH ¡Renovarse o morir con la empresa!

Redacción ORH6 marzo 201522min

Mencionemos 3 evidencias de empresas en crisis que responden a un factor común: Una pobre gestión de personas.

1.Cierta empresa de Tecnología, ha cedido el liderazgo de un nicho de mercado en franca expansión a competidores de menor tradición e historia. Otras empresas, atentas a las necesidades y expectativas de sus clientes han invertido en proyectos de innovación, de donde han surgido productos y servicios, tan singulares como fascinantes.

2.Apegada a obsoletos modelos de negocios, otra compañía ha perdido la oportunidad de aprovechar las tendencias que dinamizan a un mercado maduro como el de alimentos para niños. La empresa afronta un franco declive en su rendimiento financiero, y por vez primera experimenta el riesgo de involucionar hacia su inexorable desaparición.

3.Una tercera empresa, afanada como ha estado en librar una guerra de precios en un mercado muy competido, subestimó la aplicación de prácticas de inteligencia de mercados, y cuando detectó que las preferencias de los consumidores habían cambiado, ya era tarde para reaccionar y recuperar el posicionamiento competitivo cedido a organizaciones más innovadoras y perspicaces.

Estos casos son cada vez más frecuentes en los escenarios de negocios de alta volatilidad, gran incertidumbre, tensa complejidad e impredecible ambigüedad de la Economía del Conocimiento. Una vorágine de transformación acelerada con ocasionales efectos disruptivos, afecta a cualquier empresa, independientemente de su tamaño, rendimiento financiero, sector de actividad económica, ubicación geográfica y razón social.

Una empresa puede acreditar un sólido historial de éxito en sucesivos ciclos de negocios. Otra puede haber invertido en tecnologías de punta para desarrollar una agresiva estrategia comercial. Incluso una tercera, quizá haya optado por optimizar e integrar procesos para conquistar el mercado de ventas por volumen.

Ninguna de estas iniciativas garantiza por si sola la rentabilidad y viabilidad de una empresa, ahora expuesta a los vaivenes de un vertiginoso proceso de transformación, capaz de retar la capacidad de cualquier líder para comprender sus causas e implicaciones. No es trivial articular con agilidad y sentido de la oportunidad, las estrategias y decisiones que faciliten el crecimiento sostenido de la empresa competitiva de estos tiempos.

Reflotar la organización en crisis debería ser la máxima prioridad en la agenda directiva. Esta intervención ha de enfocarse más desde la perspectiva de preservar la moral y compromiso de quienes agregan valor a la organización con esfuerzos a veces heroicos, que de apegarse a usuales pragmatismos como los de la fría ingeniería financiera o los drásticos cortes presupuestarios, que si bien mitigan los efectos de la crisis, no la resuelven con solución de continuidad.

No es suficiente aumentar precariamente la expectativa de vida de una empresa que con personas desmoralizadas y emocionalmente desvinculadas, dejará de ser relevante para los mercados a los que no logrará cautivar con excelentes productos o servicios, y evidenciará su incapacidad para servir a sus clientes con pasión y genuino sentido de la oportunidad.

Prevalece cierta miopía directiva al analizar las circunstancias que comprometen la supervivencia de la empresa de estos tiempos. Suele ser más importante caracterizar y minimizar los efectos de un entorno de crisis sobre la rentabilidad y viabilidad de la empresa, que conocer sus verdaderas causas, y dimensionar su impacto real sobre la moral y compromiso de las personas.

Muchas veces nos inquieta el pobre rendimiento financiero de la empresa; nos intranquiliza la continua erosión en la participación de mercado de nuestra marca comercial: nos perturba el avance imparable de la competencia; o nos alarma el coste creciente de nuestra operación en mercados de estrechos margenes comerciales.

Y sin embargo, rara vez nos preocupa el impacto de nuestra gestión como líderes y directivos en la motivación, implicación y compromiso de nuestra gente, cuando tomamos acciones compulsivas de atenuación de crisis y control de daños.

Victimas del pánico, directivos de incuestionable trayectoria profesional, a veces subestiman el análisis y comprensión de las causas que están motivando la continua erosión del perfil competitivo de la empresa o el deterioro imparable de los estados de resultados, y deciden aplicar profundas restricciones de costes y masivas reducciones de personal. Si bien estas medidas son suficientes para satisfacer las expectativas de los accionistas y mejorar transitoriamente la salud financiera de la empresa, apenas retardan su declive y posterior transito hacia niveles de preocupante insignificancia competitiva.

Las personas, victimas silentes de este drama empresarial sufren las consecuencias de una gestión directiva tan miope como precipitada. La toxicidad del clima laboral se exacerba, ocurren fugas masivas de talentos, la desmoralización de los colaboradores avanza inexorablemente, las perspectivas de un futuro retador y positivo son ilusorias, la productividad personal se deteriora, las tasas de absentismo se disparan, los equipos de trabajo se desarticulan, los líderes pierden su norte estratégico.

Estos síntomas son testimonio de la destrucción paulatina e inevitable del valor de mercado de una organización que vaciló en reconocer oportunamente el valor que puede aportar al negocio su más preciado activo, su gente.

El afán de mando y control, sumado a la obsesiva adherencia a políticas y procesos administrativos, en poco a nada contribuyen a que una función tradicional de Recursos Humanos adquiera la flexibilidad y agilidad necesarias para fungir como agente relevante de transformación empresarial y socio necesario del negocio,

Se crean así, las condiciones para instigar la crisis terminal de la empresa. En un ambiente de creciente desmoralización y desvinculación emocional, la productividad de los colaboradores es afectada, se deteriora la competitividad de la empresa, y esta pierde paulatinamente su influencia en el mercado.

RRHH como obstáculo para el crecimiento de la empresa

A diferencia de otras áreas funcionales, un departamento de Recursos Humanos tradicional, aún suele operar bajo prácticas y enfoques, que potencien el control de las personas bajo escenarios muy supervisados y de rígidas restricciones de costes.

Estas prácticas de gestión, muchas de las cuales se remontan a tiempos cuando los escenarios de mercado y de negocios eran muy diferentes a los actuales, contribuyen a que la función de RRHH, a diferencia de la de Marketing o la de Operaciones funja como formidable obstáculo para promover el crecimiento y la expansión de cualquier empresa que pretenda competir ventajosamente en la Era del Conocimiento.

Analicemos entonces, ciertas actitudes y enfoques de una práctica de gestión de personas que afectan el perfil competitivo de la empresa de estos tiempos y su productividad. Veamos.

1. ¡Somos una función de soporte!

Si hay un atributo que caracterice a un departamento tradicional de RRHH, es el de servir de apoyo y soporte de la operación de la empresa.

Desde esta perspectiva gestionamos personas para apoyar la operación de las distintas áreas funcionales de la empresa, pero no para fortalecer la ejecución estratégica ni promover la vocación transformadora de una organización que necesariamente ha de innovar, si se espera garantizar su rentabilidad y relevancia en un entorno de negocios altamente competitivo.

Vemos entonces como el centro gravedad de la función de RRHH, permanece orientado a la gestión de prácticas transaccionales y de corte administrativo, que generan insatisfacción en clientes internos, y escepticismo en instancias directivas.

En estas organizaciones pueden medrar personas ignoradas en su valía profesional y subestimadas en su expresividad emocional. El capital humano se gestiona como un activo contable, que es susceptible de ser desincorporado de la misma forma en la que se reemplaza al componente recién dañado de una linea de producción.

Una función de Recursos Humanos orientada preferentemente a la gestión de la Nómina, que contrata personal según perfiles rígidos de cargos, y promueve un modelo de relaciones laborales apegado a la legislación laboral vigente, poco o nulo valor de negocios agregará a la empresa

La empresa que opera y compite en la Era del Conocimiento, ha de urdir su propia transformación, para sobrevivir y evolucionar con éxito en los complejos ambientes de negocios y de mercado que promete la Economía del Conocimiento.

2. ¡Reclutamos a las personas que la operación precisa!

En organizaciones donde Recursos Humanos ocupa un rol funcional de segundo orden, es usual que el subsistema de Reclutamiento y Selección opere como una maquinaria bien afinada, que ha de aportar de manera oportuna y recurrente el recurso humano que la dinámica operacional requiere.

En ambientes laborales tóxicos donde la alta rotación de personal es frecuente, la función de Reclutamiento y Selección trabaja sin descanso para aportar los funcionarios, operarios, analistas y coordinadores relevantes a una dinámica operacional, que sin agregar valor excedente por ser inviable todo proceso de innovación empresarial, no puede sin embargo, detenerse ni ralentizarse.

La actividad frenética de analistas adscritos al área de Reclutamiento y Selección se concentra en la rápida y oportuna incorporación del recurso humano al contexto operacional, de acuerdo a un rígido perfil de capacidades técnicas que puede haber permanecido inmutable por demasiado tiempo.

Son organizaciones con alta rotación de personas, tóxico clima laboral, altas tasas de absentismo, elevados indices de enfermedades ocupacionales, y pobre implicación y compromiso de sus colaboradores.

Contratar al mejor talento del mercado y garantizar su permanencia, compromiso y desarrollo aplicando buenas prácticas de gestión del talento, es ciertamente un lujo en estas organizaciones, cuando prima el sentido de urgencia por contratar personas en un proceso recurrente, sobre la inversión estratégica en atraer, conectar, preservar y desarrollar a talentos implicados a su rol, motivados a la acción y comprometidos a su empresa.

3. El prestigio de la empresa no es suficiente para retener talento

El prestigio que la empresa ha construido en función de su historial de éxitos y realizaciones, puede ser relevante para atraer nuevo talento, pero no garantiza que profesionales valiosos y con visión de futuro, decidan permanecer y desarrollarse en la organización.

Es pertinente que los talentos sientan a su organización como propia, tengan motivos para permanecer en ella, estén motivados a hacer un esfuerzo extra cuando las circunstancias así lo requieran, crean en sus líderes y asuman su compromiso con los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa.

Recursos Humanos puede apalancarse en el prestigio de la marca empresarial, y potenciarla como un magneto para atraer y retener al mejor talento del mercado. Se aplican entonces, técnicas de marketing y efectivas estrategias comunicacionales potenciadas por tecnologías sociales, para promover el concepto de una empresa que acredita una buena marca empleadora y es un excelente lugar para trabajar.

Ignorar esta premisa no garantiza en modo alguno que el mejor talento que Recursos Humanos ha logrado captar, decida permanecer y crecer en una empresa, que pese a su prestigio no se preocupa mayormente por el bienestar y compromiso de su gente.

Cuando ello sucede trasciende una creciente fuga de talentos que puede beneficiar a empresas de la competencia, más conscientes del valor que las personas aportan al negocio.

De proseguir este comportamiento, el perfil competitivo y el desempeño financiero de la empresa se debilitarán progresivamente, hasta el punto de comprometer seriamente su viabilidad y rentabilidad.

Incontables son las referencias de grandes y prestigiosas empresas que habiendo sido líderes de mercado en el pasado, ahora subestiman el valor que podrían aportar al negocio, personas comprometidas, satisfechas con su quehacer, implicadas en su rol, y fascinadas por una visión y misión inspiradoras.

Es entonces cuando la empresa comienza a perder lo mejor de su capital intelectual. Se afecta entonces, su vocación innovadora, su productividad, y como consecuencia de ello, su rentabilidad y posibilidades de sobrevivir.

4. ¡Así es como siempre lo hemos hecho!

En organizaciones con fuerte tradición corporativa es común reforzar el apego a creencias y valores vinculados a un sólido historial de éxitos y logros empresariales

Estilos conservadores de dirección en culturas empresariales que apuestan a la estabilidad de la operación en predecibles escenarios de negocios, inhiben cualquier tentativa de transformación empresarial que facilite la agregación de nuevo valor de negocios.

Es en este escenario donde Recursos Humanos puede atrincherarse en sus rígidas políticas, caducas normas e inflexibles procedimientos, para defender sus espacios de influencia, perpetuar sus feudos de poder, y promover cierta ilusión de mando y control.

Sin suficiente influencia estratégica y directiva, Recursos Humanos, antes de contribuir a desarrollar el talento de su gente, desplegará su insidiosa capacidad de oponer restricciones, para así ahogar la iniciativa y creatividad de sus mejores talentos. En estas condiciones es muy difícil alcanzar los objetivos estratégicos y de negocios de la empresa, y generar nuevo valor de negocios haciendo las cosas mejor y de manera diferente.

Con ello se desperdicia una irrepetible oportunidad de preservar, motivar, desarrollar y comprometer a los personas que la empresa competitiva de la era del conocimiento requerirá en su afán de permanecer viable, rentable y relevante.

Al mismo tiempo, se induce la progresiva desvinculación emocional de personas que alguna vez creyeron en las posibilidades de desarrollo y crecimiento que las empresa podía ofrecerles.

Frustrados como están, estos talentos corren el riesgo de desmoralizarse hasta el extremo de aceptar resignadamente que las mejores perspectivas de realización futura están más allá de los límites de la empresa, y poco o nada pueden hacer para cambiar su angustiosa realidad.

5. Métricas que satisfacen las expectativas de la Dirección Financiera

Cuando el área de gestión de personas reporta a la Dirección de Administración y Finanzas es usual que esta opere más como una unidad de Administración de Personal, que como un departamento de Recursos Humanos o de Capital Humano, con mayor integración de sus procesos funcionales, buenos fundamentos de gobierno, y mejores mecanismos de alineamiento a la estrategia empresarial.

La madurez de las prácticas de gestión de personas se evidencia en la aplicación preferente de métricas e indicadores de gestión para controlar costes de operación. Las métricas que evalúan la productividad de las distintas áreas de Recursos Humanos y su correspondiente alineamiento estratégico son rara vez aplicadas.

Mientras Recursos Humanos no mida otra cosa sino la rotación de personal, la tasa de absentismo o el coste de la nomina, difícilmente podrá asumir una posición influyente en los Comités de Dirección, cuando sea pertinente tomar decisiones o fijar posición en torno a la ejecución de lineamientos estratégicos o al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios.

Sin métricas que registren el impacto de la gestión de personas sobre la productividad de la plantilla, la eficiencia de la inversión en Formación y Desarrollo, o su influencia en la ejecución de la estrategia empresarial, Recursos Humanos nunca será el interlocutor valido que las áreas de negocios de la empresa requieren, para alinear la gestión de personas a los imperativos estratégicos, de negocio y de mercado que determinan la operación competitiva de la empresa en un contexto tan complejo e incierto como el actual.

El carácter transaccional y administrativo de muchos de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas actuales, es el resultado de la aplicación de prácticas heredadas de la Dirección de Finanzas o de Administración, que ponen más énfasis en el control de costes que en la productividad y alineamiento estratégico que el área de gestión de personas debería tomar en consideración para fungir como agente relevante de transformación empresarial.

Un espacio para la reflexión

No es suficiente garantizar la rentabilidad de una empresa en el presente, cuando es imperativo promover su rentabilidad a futuro. Para ello es preciso agregar valor diferencial, innovando en el modelo de negocios, optimizando procesos, y/o remozando el portafolio de productos y servicios

Solo así, la empresa será viable, rentable y competitiva en mercados volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, que evolucionarán a cada vez mayor velocidad.

Se requerirán nuevos roles y competencias. Será preciso introducir prácticas y enfoques de gestión de personas, que coloquen el acento en la expresión de la creatividad e ingenio de talentos que decidan permanecer y evolucionar en la empresa. Necesitamos líderes inspiradores capaces de entusiasmar a sus equipos con una visión tan significativa como inspiradora.

La empresa como la hemos conocido cambiará radicalmente. Los mejores talentos se incorporarán a empresas líderes como agentes libres que agregarán valor donde quiera que ellos se encuentren. Las tecnologías sociales y la irrupción de aplicaciones basadas en la inteligencia artificial justificarán los buenos oficios de un profesional del conocimiento, que analice, decida y haga lo que las «maquinas inteligentes” aún serán incapaces de hacer.

Necesitamos profesionales versátiles, capaces de coexistir con diferentes tipos de tecnologías, con una enorme sed de aprendizaje, grandes habilidades para afrontar los retos del entorno, superlativa capacidad de adaptación para evolucionar en un entorno signado por la incertidumbre creciente, y competencias para integrar conocimientos y experiencias tan disimiles como los proyectos en los que tendrán la fortuna de participar.

Todos estos tópicos involucran a personas interaccionando, aprendiendo, trabajando y agregando valor en ambientes laborales mediados por tecnologías sociales e inteligentes. Estarán inspirados por la influencia de líderes transformadores quienes instigarán a los integrantes de sus equipos a trabajar apasionadamente en pos de un objetivo de negocios o de mercado significativo, que inspirará un elocuente sentido de logro y de realización personal.

Será requerida la participación y compromiso de una nueva función de Recursos Humanos, que tendrá como misión la de gestionar el desarrollo de líderes transformadores; modelar la cultura organizativa a circunstancias inusuales de mercado y de negocio; construir comunidades de innovación potenciando entornos de trabajo colaborativo mediados por redes sociales; y promover la implantación de nuevas prácticas y enfoques incorporando conceptos de Marketing, Finanzas, Tecnología y Estadística.

Es pertinente convertir a RRHH en un interlocutor válido para las áreas de negocios. Es conveniente transformarlo en un dinamo para alinear los procesos de gestión de personas a la estrategia empresarial, y en un agente clave de transformación empresarial.

La negativa de la función de Recursos Humanos a asumir su impostergable reinvención como objetivo estratégico de primer orden, obstaculizará la gestión competitiva y rentable de la empresa en la Era del Conocimiento, y determinará su inevitable extinción, como sucedió con los enormes e ineficientes dinosaurios, que desaparecieron de la faz de la tierra, a finales del periodo Cretáceo, hace unos 70 millones de años.

¿Nos cruzaremos de brazos ante esta nueva oleada de extinción empresarial?

Lee este artículo en el blog de Octavio Ballesta.

 


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