Iñaki Pérez,
Socio-Director de BCD.
iperez@bcdev.es
Hace unos años estábamos dos consultores encerrados en la suite de un hotel con el Comité de Dirección de una cadena de distribución de ropa. La empresa había realizado un cambio espectacular en el ámbito de la gestión y pasaba de ser una empresa fundamentalmente familiar a una empresa que quería cotizar en Bolsa. Se habían producido cambios en todos los ámbitos: financiero, logístico, informático… también Recursos Humanos había sufrido cambios. De hecho, habían pasado de una perspectiva únicamente de “personal” (nóminas, seguros sociales, litigios…) a una perspectiva más integradora de la función dentro de nuevos parámetros de gestión. Pero, con todo, había muchos puntos aún por desarrollar.
Durante tres días hicimos un amplio repaso a la Gestión de Recursos Humanos que se hacía en dicha empresa. Desde los procesos de selección de vendedores a los sistemas de gestión del desempeño pasando por los aspectos culturales y de clima, la formación a empleados…
De cada tema que trabajábamos elaborábamos un pequeño dossier con planteamientos, sugerencias, dificultades y posibles soluciones para, posteriormente, trabajarlo con detalle y plantear proyectos concretos de trabajo. La finalidad de todo ello era cambiar algunos aspectos de la gestión y adaptarla y modernizarla.
Una de las dificultades que estábamos teniendo cada vez con más frecuencia según íbamos profundizando era la “cantidad” de cambio que podía asumir la organización. Se ejemplificaba muy gráficamente con la siguiente frase: “No se trata de pasar de Pepito a Don José en dos días”. Así que cada vez que se planteaba un cambio que podía resultar demasiado “innovador” se le calificaba como de Pepito a Don José y, automáticamente, quedaba descalificado. Había que buscar alternativas menos ambiciosas y más “asumibles”.
Ni qué decir tiene lo que sufrimos los consultores ante esta situación: cada vez que planteabas una mejora sustancial en el procedimiento aparecía un Pepito que no quería crecer. Creo que ese día comencé a odiar a los pepitos. Por ejemplo, llamándome José Ignacio, todo el mundo me llama Iñaki.
Con todo, sobrellevamos estoicamente la avalancha de pepitos hasta que hacia el final del segundo día comentábamos temas de clima y cultura y cómo eso afectaba el procedimiento de venta que existía en las tiendas… Tras varias propuesta rechazadas “tipo pepito” vimos que poco se podía hacer. Al menos desde el ámbito de la gestión central ya que ocurría algo que es muy habitual en todas las organizaciones.
La Presidencia y la Dirección General tienen muy clara la estrategia de la compañía y que ésta se basaba en la calidad de servicio como valor añadido que le permitía competir con otras cadenas sustancialmente más baratas. Pero la implantación de la filosofía de calidad de servicio chocaba gravemente con el “día a día”.
Al Director de Tienda, su jefe (Responsable Regional) no le preguntaba diariamente por la satisfacción de los clientes sino por la cifra de ventas. De la misma forma que a él el Director Nacional le pedía las ventas o las mermas… generando de esa forma una cadena en la que la información clave era el resultado, no la estrategia. Los seres humanos somos sabios: si mi jefe me pide una cosa y no otra todos los días, sé en qué tengo que centrarme todos los días para tener contento a mi jefe. Esa es la realidad del “Pero en el día a día…”.
Uno de los Directores nos quiso ilustrar esto hasta el punto que nos comentó que había un protocolo de actuación, en diez puntos, que indicaba qué hacer cuando un cliente entra en la tienda: desde el saludo, hasta el cómo recoger, doblar y empaquetar la ropa antes de pasar a caja. Y tras explicarlo (un protocolo sencillo pero adecuado para transmitir calidad de servicio, o sea, muy eficaz, lógico, práctico y aplicable) concluía con tristeza: “Pues no se hace, no hay forma de que los vendedores sigan los diez puntos”.
Ante esta situación, tras unos momentos de condolencia empática, mi compañero le comentó algo parecido a lo siguiente: “Si quieres que un vendedor haga algo lo que tienes que hacer es… ¡vigilarle! Espíale. Sin que él lo sepa, sin que te vea. Espíale sin que se de cuenta…” había que ver en ese momento las caras de nuestros interlocutores. “Vigílale…”, continuaba mi compañero, “… hasta que ¡le sorprendas!”. Sí, en ese momento las caras eran un poema de pasmo. “… Hasta que le sorprendas… haciendo lo que debe hacer. Entonces, aparece por sorpresa y ¡¡felicítale!! Esa es la manera de conseguir que alguien haga algo: pedirle que lo haga y reforzarle cuando lo hace. El reconocimiento es esencial en el ámbito laboral para conseguir que se haga lo que hay que hacer. Con buena voluntad y sin miedos indebidos”.
Se me dirá a continuación que los consultores vemos las cosas de manera muy simplista: en el día a día ¡qué difícil es conseguir que el Jefe haga algo parecido a eso! Es posible pero creo que es más difícil diseñar una estrategia empresarial basada en la calidad de servicio y esperar que la red la cumpla cuando “en el día a día” le estoy pidiendo que haga otras cosas.
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Iñaki Pérez es consultor de Recursos Humanos desde hace más de veinte años. Inspirado en situaciones reales vividas narra anécdotas e incidentes que ponen de manifiesto las dificultades existentes en la implantación de nuevos métodos de gestión.
