Hector Infer, socio director de Transform Action, S.L.
■ Las organizaciones impulsadas por la confianza crean capital humano emprendedor, porque se enfocan en la satisfacción de sus cuatro niveles de necesidades existenciales: físicas, emocionales, mentales y espirituales.Para los tiempos actuales, el siguiente bien podría ser un credo no ya para la supervivencia de una organización, sino para diferenciarse en un entorno de mercado extremadamente competitivo y convertirse en una organización de alto rendimiento…
Los valores que crean confianza son el cimiento de la cultura de las organizaciones “exitosas y duraderas”… las personas que sienten confianza se implican en lo que hacen y fortalecen el compromiso de sus equipos… las personas implicadas y los equipos comprometidos son emprendedores e innovadores… estas personas y estos equipos construyen un espíritu de comunidad y trabajan con ilusión para crear clientes fieles y satisfechos… los clientes fieles y satisfechos son el principal activo de las empresas que crean valor económico, social y ambiental… estas empresas fortalecen la confianza de su comunidad y crean capital cultural…
Hay mucho detrás de cada frase; hay experiencias, hay casos, existen organizaciones poniendo en práctica estas ideas. Pero claramente, existe un punto de partida: convertir el miedo de personas, equipos y organizaciones enteras en confianza. ¿Cómo se hace? ¿Qué implica? ¿Existe un mejor momento para hacerlo?
Comencemos por el final… El Capital Cultural son los valores y comportamientos de una organización que construyen confianza, bienestar y prosperidad para sus integrantes, sus clientes, sus proveedores y públicos interesados de la empresa. Las organizaciones impulsadas por la confianza crean capital humano emprendedor, porque se enfocan en la satisfacción de sus cuatro niveles de necesidades existenciales: físicas, emocionales, mentales y espirituales.
UNA CULTURA DE CONFIANZA Y VALORES COMUNES
■ La confianza se construye compartiendo valores.
Cuando compartimos valores con la organización en la que trabajamos, nos sentimos más seguros. Con un conjunto de valores positivos compartidos, estamos dispuestos a poner “alma y vida” en el trabajo porque a la organización le interesan algunas de las mismas cosas que a nosotros. Lo mismo ocurre en las familias y comunidades fuertes. El nivel de confianza hace que las personas se apoyen mutuamente en los momentos difíciles, hagan sacrificios, se alienten, cuiden el ambiente que comparten y confíen mutuamente en lo que respecta al dinero o a las emociones. La vida familiar y comunitaria está construida sobre valores que buscan el bien del conjunto. Cuando las personas van a trabajar a una empresa, buscan este mismo conjunto de valores… y suelen desilusionarse.
■ La falta de coincidencias entre los valores personales y organizacionales es tal vez el problema más extendido entre las empresas actualmente.
Para tener éxito en las organizaciones sólo orientadas a su propio interés sentimos que debemos dejar de lado nuestros valores y aprender a vivir en un clima de miedo. Hay escasa participación y no nos sentimos seguros. Aunque tengamos nuestros propios valores, a menudo estamos dispuestos a sacrificarlos por el bien de nuestra seguridad y el respeto de nuestros pares. Esta tensión antinatural terminará separándonos de nuestros principios éticos. Es imposible pasarse la vida viviendo una doble moral y no ser afectado en lo emocional o en lo físico. El conflicto que enfrentamos es elegir entre satisfacer las necesidades básicas (seguridad, relaciones, autoestima) y las necesidades superiores (abrazar una causa, dejar una huella, ser útil a los demás).
La frustración y la ira son el resultado de vivir en tensión entre nuestros valores personales y los valores organizacionales. Cuando lo que valoramos no lo es por aquellos con quienes trabajamos, tendemos a distanciarnos. La razón de este desapego es que nuestra identidad está en juego. Cuando estamos trabajando para una organización que no opera según nuestros valores, nos cuesta identificarnos y confiar. Esto es extremadamente frustrante, sentimos no ser quienes verdaderamente somos, por temer expresarnos.
■ Para que todo nuestro ser se haga presente trabajando, la cultura de la organización debe construirse sobre la confianza.
Dice Jack Gibb, autor de “Trust: A New View of Personal and Organizational Development”, que el nivel de confianza puede ser utilizado como indicador de la salud individual y grupal. La reingeniería mal administrada y las reducciones masivas de personal han creado culturas de miedo. A mayor nivel de confianza más efectivo es el ambiente para fomentar la productividad, la creatividad, el espíritu comunitario y el crecimiento personal. La falta de confianza es el corazón mismo de la problemática que enfrentan las organizaciones para aprovechar el potencial creativo de su gente y activar su actitud emprendedora personal; al centrarse únicamente en la efectividad (productividad, calidad y eficiencia) para la supervivencia de la empresa, las organizaciones han ignorado el principal requisito para tener éxito: la confianza de los trabajadores requerida para innovar, aportar valor y marcar la diferencia.
UNA CULTURA DE SIGNIFICADO
Nuestras vidas adquieren sentido cuando podemos expresar nuestras pasiones y nuestra creatividad más profunda. Siendo así, nuestra motivación es interna. Cuando tenemos la suerte de trabajar en una organización que comprende la importancia de alinear el trabajo con nuestras motivaciones profundas, avanzamos por el camino de la realización personal.
Cuando no encontramos un trabajo que dé significado trascendente a nuestras vidas intentamos buscar nuestra motivación en recompensas físicas, emocionales o mentales; nuestra motivación pasa a ser externa. Aquellos motivados espiritualmente son más productivos y creativos y están dispuestos a realizar esfuerzos, a diferencia de aquellos cuya motivación proviene del exterior.
Richard McKnight, psicólogo organizacional, cree que tener un propósito trascendente da como resultado “enamorarse del mundo” y le brinda integración y dirección a nuestras vidas. “Las personas tienen necesidades en tres dimensiones: cuerpo, mente y espíritu.
Sin embargo, la mayoría de las empresas ni llegan siquiera a reconocer que las personas tienen necesidades y actúan como si hubiese sólo dos requisitos para realizar un buen trabajo: dinero y seguridad en el empleo.”…”la mayor parte de las personas sufren de uno de estos dos síndromes espirituales en el trabajo: O están dedicados exclusivamente a propósitos materialistas y no trascendentes, como el progreso de su carrera, o tienen un propósito trascendente que no se conecta con el propósito de la empresa”.
El desafío actual consiste en crear un ambiente laboral que aliente la realización de las personas: satisfacer sus necesidades físicas, emocionales, mentales y espirituales. ¿Y qué mejor lugar para hacerlo que en el trabajo? El problema es que cuando intentamos llevar nuestra búsqueda de significado al trabajo, casi nunca es valorada porque la mayoría de las organizaciones operan desde los niveles inferiores de conciencia.
Hace años colaboro con organizaciones y con la difusión de modelos y herramientas de intervención que plantean la existencia de todos los niveles de conciencia en el lugar de trabajo. Estos Niveles de Conciencia son siete y están relacionados con necesidades existenciales (gráfico adjunto).
Actualmente, y profundizando aún más la percepción de crisis económica (o de valores o total, como queráis llamarla…), la mayoría de las organizaciones están atrapadas en los niveles de conciencia de supervivencia, de las relaciones o de la autoestima. La única manera de avanzar es a través de la transformación.
UNA CULTURA DE COMUNIDAD
Entonces, ¿cómo creamos una cultura organizacional con significado y basada en la confianza? Creando un verdadero espíritu de comunidad. En “Community Building: Renewing Spirit and Learning in Business”, Scott Peck afirma: “El espíritu de comunidad en el trabajo no es un ideal ingenuo e imposible, pero exige claramente que mandos y directivos realicen un mayor esfuerzo personal para impulsar que las cosas se hagan “a conciencia”. La construcción de un espíritu de comunidad es un viaje hacia la unidad. Se trata de crear condiciones que fomenten la sociabilidad y la solidaridad. La base de la comunidad es la sociabilidad (relaciones honestas entre los miembros de una comunidad) y la solidaridad (la medida en que una comunidad alcanza objetivos compartidos más allá de los lazos personales). Cuando los niveles de sociabilidad y solidaridad son altos, la confianza es fuerte y la comunidad actúa con unidad. Cuando una comunidad con un alto nivel de confianza se ve amenazada, se aglutina para sobrevivir. Cuando una comunidad con bajo nivel de confianza se ve amenazada, todos buscan el salvavidas más cercano y se cuidan a sí mismos.
En un mundo de competencia creciente queda claro que las organizaciones con un fuerte sentido de comunidad serán las que definitivamente sobrevivirán. Según las investigaciones de Carolyn Schaffer y Kristin Anundsen, “la comunidad es un todo dinámico que emerge cuando un grupo de personas participa de prácticas en común, practica la confianza mutua, toma decisiones conjuntamente, se identifica como parte de algo mayor que la suma de sus relaciones individuales y se compromete en el largo plazo al bien de ellos mismos y de los demás”. Todo esto genera una energía colectiva mucho mayor que la suma de las energías individuales.
La creación de una visión unificadora con un propósito más “elevado” es un componente esencial para la construcción de una comunidad. Pero no es suficiente. La participación es la herramienta necesaria para romper las barreras del “nosotros y ellos”. Esto implica la participación del personal, los clientes, proveedores y grupos comunitarios en los asuntos de la organización. Patricia McLagan y Christo Nel afirman en “The Age of Participation” que “el cambio hacia una conducción participativa en el ámbito laboral es inevitable, porque es una de las características distintivas de la etapa de evolución de la conciencia global en la que hemos ingresado; pasará a ser uno de los factores clave para brindar a las empresas ventajas competitivas”.
Y Claire Raines, coautora de “Twentysomething: Managing & Motivating Today’s New Work Force”, afirma que a las nuevas generaciones les resulta atractiva la idea de comunidad, la idea de compañerismo y esfuerzo mutuo y alineación con una meta valiosa y compartida. Por su parte, Ron Zemke, editor principal de la revista Training, cree que el deseo de comunidad se basa en “un deseo de crear una vida que funcione, una vida enfocada más en el significado profundo y el crecimiento, menos en la carrera, el nivel de vida y las recompensas financieras”.
Construir una cultura impulsada por valores que construyan confianza, significado y espíritu de comunidad requiere de líderes “Full Spectrum” dispuestos y capaces de actuar desde los niveles superiores de conciencia.
