Talento masculino y talento femenino: Retos y oportunidades

Maite Sáenz18 enero 201416min

¿Están las compañías sacando el mejor partido del talento femenino y masculino? ¿Se forma, se fideliza y se promociona a aquellas personas que pueden contribuir más en todos los aspectos? Una empresa que no atrae, forma, promociona y desarrolla tanto a mujeres como a hombres está infravalorando a unos y a otros. El informe “Talento de Hombres y Mujeres: Retos y Oportunidades” profundiza en los sesgos que existen a la hora de evaluar las competencias de hombres y mujeres y las consecuencias de falta de estandarización de los procesos.

Mireia Las Heras, directora de Investigación del Centro Internacional Trabajo Familia de IESE, en colaboración con RRHH 365.

Catalyst, consultora internacional en temas de mujer y liderazgo, demuestra que las empresas de Estados Unidos con tres o más mujeres en el consejo reportan resultados un 45% mayores que aquellas que tienen menos. Estos datos son discutibles, pues no muestran causalidad, y son criticables, ya que no dan razones, pero dicen algo. Y es que en España y Latinoamérica sólo entre un tres y un diez por ciento de los componentes de los consejos son mujeres y sólo entre el 1 y el 2 por ciento de los CEO de las mayores compañías son mujeres.

Una empresa que no forma, promociona y desarrolla tanto a mujeres como a hombres está infravalorando a unos y a otros. Según este estudio, el 65 % de los ejecutivos en España y el 61% de los Latinoamericanos están de acuerdo en que la diversidad es un valor añadido. Por lo tanto, comprenden que la diversidad es importante para que sus empresas sean eficientes en sus operaciones y justas con sus empleados y las comunidades en las que operan. Sin embargo, en esas mismas empresas hay muy pocas mujeres en puestos directivos relevantes.

La comparación de los datos de la figura 2 y 3 nos da una foto representativa de la realidad española y latinoamericana: la mayoría de las empresas atraen talento diverso y lo contratan. Esto es un paso adelante y es una mejora considerable respecto a décadas precedentes. Sin embargo, sólo una parte muy pequeña lo fidelizan y promocionan de modo que lleguen a formar parte de los órganos directivos y decisorios de la empresa.

La figura 2 refleja que un 37% de las empresas españolas tiene más del 50% de mujeres, siendo ese porcentaje en Latinoamérica del 32%. El gráfico 3 pone el contrapunto: en esas mismas empresas, en España, el 75% cuenta con 90% de hombres en el consejo de dirección, y en Latinoamérica el 59% cuenta con 90% hombres en dicho órgano.

estadísticas sobre diversidad en España y Latinoaméric
EL VERDADERO LIDERAZGO

El verdadero liderazgo, el trascendente, es aquel que facilita el compromiso de la empresa, para que líderes y colaboradores se dirijan hacia una misión comúnmente deseada. Por lo tanto, el verdadero líder no sólo influencia a sus colaboradores con castigos y recompensas, sino que encomienda tareas atractivas que ayuden al desarrollo personal y profesional de las personas. Un auténtico líder facilita también situaciones laborales en las que la persona pueda participar en la vida ciudadana y cuidar de su familia; es el que ayuda en la medida de lo posible a que cada persona perciba las consecuencias positivas de su trabajo en sus compañeros, en la empresa y los clientes, y en la sociedad en su conjunto. Al verdadero liderazgo se le ha llamado también liderazgo transformacional, en tanto que lo determinante es transformar el interés propio de los miembros de la organización en interés por llevar a término una misión, una meta colectiva en bien de la empresa, de los clientes, y de todos aquellos afectados por las decisiones organizativas. Entre los elementos distintivos de este liderazgo están:

– Favorecer la participación.
– Compartir información y poder de decisión.
– Fomentar la autoestima de otros.
– Proponer retos.
– Ofrecer apoyo.

Y un liderazgo así tiene mucho de femenino. Y de masculino. Pero sin embargo, las mujeres no llegan a puestos directivos.

POR QUÉ NO HAY MÁS MUJERES EN PUESTOS DIRECTIVOS: ALGUNAS SOLUCIONES PARA LOGRAR LA DIVERSIDAD EN ESPAÑA Y LATINOAMÉRICA

La pérdida de talento femenino se detecta desde el inicio de la relación laboral porque muchas veces se selecciona a mujeres cualificadas para posiciones menores a la de su nivel profesional. A la hora de plantear su desarrollo, se les asignan mayoritariamente puestos no estratégicos y de soporte, generalmente en áreas staff. Con frecuencia se excluye a la mujer de puestos jerárquicos por temor a su maternidad potencial o futura y sistemáticamente son dejadas de lado en las redes informales de contactos, dominadas por los hombres, que son esenciales para avanzar en el desarrollo profesional.

CAUSAS DEL PROBLEMA

1. La investigación muestra que la falta de procedimientos a la hora de seleccionar, asignar a proyectos, evaluar y promocionar a las personas conlleva sesgos, y el más habitual es el de adscribir mayor competencia a las personas que muestran cualidades similares a las propias.

Los datos muestran que en una medida muy elevada los procesos de dirección de personas no siguen procedimientos claramente establecidos, estando expuestos a sesgos, errores y tendencias que dificultan su objetividad. En puestos directivos, donde las decisiones suelen ser tomadas por hombres o por personas con competencias técnicas, los que serán elegidos para esos puestos serán de esas mismas características, sin significar ello que necesariamente sean los idóneos para el puesto. Llama la atención que casi un 50% de hombres y mujeres reconozcan que en su empresa están sin procedimentar sistemas tan importantes y relevantes como el de asignación de proyectos y de evaluación de las personas.

Cabe destacar la diferencia entre España y Latinoamérica especialmente en lo que se refiere a la petición de referencias a antiguos empleadores. En España sólo el 47% de los hombres dicen que habitualmente pide dichas referencias, frente al 38% de las mujeres. Mientras, en Latinoamérica la petición de referencias es práctica mucho más habitual, lo cual les sitúa en mejor posición a la hora de atraer y fidelizar talento.

A su vez, es llamativa la diferencia entre la percepción de hombres y mujeres respecto a cómo se realizan las procesos de promociones. En España, según los primeros, en un 61% de sus empresas hay procesos claros, y según las segundas, sólo en un 50%. En Latinoamérica los datos son justo los contrarios: el 52% de los hombres frente al 62% de las mujeres reportan tener procedimientos para la promoción. En cualquier caso, en ambas situaciones queda un amplio margen de mejora en las empresas.

2. Nuestra investigación muestra que las mujeres aún son las que aportan mayor tiempo y cargan con la responsabilidad de mantener el hogar, así como de cuidar de las personas dependientes, tanto hijos como discapacitados y personas mayores.

La diferencia entre lo que reportan hombres y mujeres en este aspecto es de casi 20 puntos porcentuales para directivas y directivos con entre 1 y 10 personas a su cargo. Y de modo similar, son las mujeres las que aportan mayor número de horas para el cuidado de los hijos y de otros dependientes. A ambos lados del Atlántico los directivos reportan que sus empresas no tienen programas de Responsabilidad Familiar Corporativa.

3. Aunque un hombre y una mujer tengan exactamente las mismas características, éstas son evaluadas de modo distinto por el hecho de ser hombre o mujer, y por el hecho de tener hijos o no tenerlos. De hecho, durante la realización de este estudio se les presentó a los directivos un currículo, siempre exactamente el mismo, en el que se mostraba la formación y experiencia de una persona, así como algunos datos básicos demográficos. Después se le pedía que la evaluase. Aunque el currículo era el mismo, de modo aleatorio en los datos personales unas veces se decía que la persona era “Padre de dos hijos, de 6 y 4 años”, otras que era “Madre de dos hijos, de 6 y 4 años”, y en otras que era soltero o soltera.

En las preguntas que seguían al currículo se podía en la siguiente situación: “Imagine que recibe este CV y que Ud. trabaja en una empresa (Enero 2013: 70 trabajadores), que comercializa servicios de voz, de presentación interactiva y de videoconferencia. La empresa está creciendo (se creó hace 3 años) y Ud. busca candidatos que puedan crecer con la empresa”. A partir de aquí se les preguntaba qué competencias les parecía que el candidato aportaba, qué deficiencias tenía en sus competencias y qué puesto les parecía que podría ocupar.

En igualdad de condiciones, en España, los hombres evaluaron peor a las mujeres sin hijos frente a mujeres con hijos o hombres con o sin hijos, y ello tanto en las competencias estratégicas como en las intratégicas y en las de eficacia personal. Las directivas españolas también mostraron sesgos a la hora de evaluar, aunque distintos a los de los directivos varones. Ellas tienden a asignar menor competencia, tanto estratégica como intratégica y de eficacia personal a los hombres con hijos. Y, sin embargo, ven como mucho más competentes a las mujeres con hijos.

Mientras, en Latinoamérica se atribuye menor competencia al hombre con hijos, seguido de la mujer sin hijos. Y tanto hombres como mujeres atribuyen mayor competencia al hombre sin hijos, seguido de la mujer con hijos.

¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS?

A modo de resumen vemos una vez más que para fomentar la diversidad de talento las empresas deben:

1. Comprometerse en el desarrollo de procesos sistematizados de selección, evaluación, asignación de proyectos, y promoción que respondan a las necesidades de la empresa, del mercado, y del puesto de trabajo y su evolución.

2. Crear culturas que respeten la diversidad y la necesidad de flexibilidad. Esto no significa trabajar menos sino hacerlo de modo más autónomo y flexible, pudiendo elegir el mejor espacio y tiempo para dar los resultados que la empresa necesita y atender a lo que la familia requiere. Para ello, se requiere fomentar la Responsabilidad Familiar Corporativa que haga evidente el compromiso de las empresas para impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación que faciliten en sus organizaciones la integración de la vida laboral, familiar y personal de sus empleados. Esto implica políticas que fomentan:

– La flexibilidad horaria y de espacio en la medida que es factible para las personas de la empresa.
– Que los sistemas de dirección de personas incluyan a las familias, en la mediad de lo posible en sus prestaciones; por ejemplo, prestaciones de salud, de información sobre cuidado de dependientes, etc.
– La formación de las personas en temas relacionados con la conciliación.
– Prácticas informales (de reuniones, de trabajo en equipo, de sistemas de trabajo) que fomentan la flexibilidad.

Estas políticas y prácticas flexibles deberán ser dinámicas para acomodarse a las cambiantes necesidades de las personas y de sus familias.

3. Garantizar la diversidad en los equipos de decisión. De modo que aunque los mismos comportamientos en hombres y mujeres generen percepciones muy distintas (como muestra la investigación reportada), la diversidad en los comités de evaluación, promoción, evaluación, hará que los juicios emitidos sean más justos y equitativos.

EL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS QUE ASUMEN LA RESPONSABILIDAD FAMILIAR CORPORATIVA…

– Promueve una cultura centrada en las personas.
– Escucha y comprende las necesidades de las personas de sus equipos de trabajo.
– Fomenta adaptar las políticas y prácticas de conciliación e igualdad de oportunidades a las necesidades particulares de las personas y de la empresa.
– Evita prácticas informales que dificultan que las personas tengan compromisos fuera del trabajo: prácticas como requerir que las personas contesten habitualmente al mail de modo inmediato; reuniones a última hora del día, o sin previa convocatoria; o viajes que repetidamente se realizan en fin de semana.

LA CULTURA EN LAS EMPRESAS QUE ASUMEN LA RESPONSABILIDAD FAMILIAR CORPORATIVA…

– Tiene en cuenta a los empleados y a sus familias en las toma de decisiones.
– No penaliza las promociones de quien hace uso de la flexibilidad.
– No espera que los empleados pongan consistentemente su trabajo por delante de su familia.
– No premia las largas horas de permanencia en el lugar de trabajo.
– Acomoda las promociones y el desarrollo profesional a las diversas etapas de la vida de las persona, poniendo menos presión en los momentos en los que la vida familiar y los compromisos fuera del trabajo son más intensos.
Nota: Este trabajo se ha realizado sobre una muestra compuesta por 296 personas, en su mayoría directivos en el área de dirección de Personal (92% de os participantes en España y 67% de los participantes en Latinoamérica).

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