Mejora del rendimiento en un puesto clave para Contact Centers: Un caso real

Cristina Fragua14 noviembre 201413min

La empresa SACC (Servicio de Apoyo en Contact Center) es una organización de 3.000 personas distribuidas en seis centros de Contact Center ubicados en diferentes ciudades españolas, con una estructura operativa compuesta por:

– Agentes: son las personas que están en contacto con los destinatarios del servicio.
– Team Leaders: son quienes supervisan las tareas de los agentes: animan y apoyan a éstos en la realización de su trabajo; están en contacto con el cliente para cumplir sus especificaciones.
– Gerentes: supervisan la actividad de las diferentes áreas del Contact Center, planifican a medio plazo.

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En esta estructura el puesto de Team Leader tiene una gran importancia pues son ellos quienes están al tanto de la prestación del servicio, apoyan y dinamizan a sus equipos controlando permanentemente el resultado y la percepción del cliente. Es un puesto importante, si bien el desempeño de las personas que lo ocupan no es uniforme y puede cambiar cuando se les cambia de servicio, de forma que no hay ninguna persona a la que se pueda señalar como de desempeño excelente. Por otro lado, en la última encuesta de clima laboral realizada se recogen algunos comentarios que sugieren una revisión de las características del puesto.

Cuando SACC nos encargó la tarea de analizar este puesto y salvar las deficiencias que mostraba, nuestro trabajo lo enfocamos hacia entrevistas con titulares del puesto y reuniones con Recursos Humanos. En la primera de estas acciones se entrevistó a varias personas haciendo preguntas tales como:

– ¿Cuales son los valores de SACC? ¿En qué consiste tu trabajo? ¿Cuales son tus objetivos? ¿Aportas valor la organización a sus clientes y a la sociedad? ¿Están los objetivos ajustados a las características de la organización?
Las respuestas fueron todas muy positivas con comentarios como: “hay cercanía”, “confianza”, “somos muy adaptables”. Tan sólo ante la pregunta ¿están los objetivos ajustados a las características de la organización? hay cierto desmarque: desde quien contesta que “ni idea”, a quienes contestan diferenciando los objetivos que tienen de SACC con los que reciben del cliente. Esta discrepancia se manifiestan en comentarios como: “la empresa aporta lo que tiene que aportar pero a veces el cliente no funciona”, “sí, lo que no es factible se comenta y se cambia”, “los objetivos de SACC son adherencia, productividad, absentismo… y los del cliente son variables”.

– Se les pidió que valorasen de 1 a 10 aspectos como: Burocracia que acompaña a la tarea, Innovación que se aporta, Autonomía, Riesgo delegado, Búsqueda de la mejora, Medidas sobre el desempeño, Reconocimiento, Identificación, Dedicación, Cooperación y Buenas relaciones. Las valoraciones que se obtuvieron fueron altas estando todas por encima de 7 salvo: las Medidas que se realizan sobre el desempeño, que se perciben como excesivas; el reconocimiento; la Identificación con la Misión; y la Dedicación, que también se percibía excesiva.

– Finalmente se realizaron entrevistas por competencias para identificar un perfil del puesto. A partir de la información aportada se pudo observar una serie de características comunes:

o Se esfuerzan por entender a las personas.
o Están orientados al cliente y a su satisfacción.
o Dan instrucciones razonablemente claras.
o Se posicionan como líderes de sus grupos.
o Son personas analíticas, piensan antes de actuar.
o Poseen un buen repertorio de competencias (entre 8 y 9).

Sin embargo no se pudo obtener un perfil funcional pues:

o Algunas personas mostraban una alta preocupación por el Orden y la Calidad, que se complementaba con el deseo de Buscar Información, y no mostraban evidencias de Orientación al Logro, ni de Iniciativa. Características que pueden identificar a una persona con un desempeño excelente dirigiendo equipos dedicados a tareas de back office, que exijan calidad y exactitud, pero que no lo será cuando se le pida que trabaje con objetivos que ejerzan presión o que el trabajo requiera más volumen que calidad.

o Por contra, otras personas manifestaban su gusto por Influir en otros, marcarse metas personales, liderazgo alto, sin que aflorase la preocupación por la calidad ni el interés por tener más información que la que inicialmente reciben. Estas características nos hacen pensar en personas con muy buenos resultados dirigiendo equipos de venta, pero no equipos con trabajos que requieran atención y calidad en el resultado final.

Con los datos recogidos de las entrevistas mantuvimos una reunión con directivos de Recursos Humanos en que planteamos los siguientes aspectos:

1. Identificación con la “misión del puesto”.

En general, existe una actitud muy positiva hacia la empresa y los comentarios son favorables. Todos indican que su labor consiste en supervisar equipos de trabajo para dar el servicio solicitado por el cliente. Sin embargo, no se conocen los objetivos generales de SACC respecto a su compromiso con los clientes.
Indicar que el trabajo de Team Leader consiste en “supervisar equipos de trabajo” es manifestar algo obvio que no identifica la trascendencia de la función ni vincula a sus titulares. De modo que sería conveniente definir su misión contemplando los objetivos generales de la organización y aportando un sentido más elevado a su función.

2. Control y reconocimiento.

Las medidas sobre el desempeño se perciben muy exigentes y el reconocimiento se siente bajo. Esta combinación es un desencadenante del estrés laboral, con la consiguiente baja de rendimiento que puede acarrear.
La alta exigencia no es mala pero debe ir acompañada de un reconocimiento adecuado, que puede ser económico (incentivos por alcanzar determinadas metas o pluses por asumir determinadas responsabilidades, etc.) o emocional (distinciones públicas, trabajos de más calidad, etc.).

3. Tres tipos de trabajo que exigen perfiles diferentes.

Del análisis de los perfiles analizados identificamos tres tipos de trabajo: equipos de venta, equipos de atención al cliente y equipos de back office. Si bien la volatilidad de los contratos con los clientes recomienda contar con equipos polivalentes que permitan su reubicación cuando finalice un servicio, hacer esto de forma indiscriminada perjudica a los resultados finales, pues hay personas que se ajustan mejor que otras a las diferentes exigencias de cada puesto.

Este fue el punto más discutido pues una de las características de SACC es la flexibilidad y la rapidez en implantar el servicio solicitado por el cliente, razón por la cual la polivalencia funcional es una de las características que ellos buscan en sus plantillas y ofrecen a sus clientes. Por nuestra parte insistimos en que, aunque la polivalencia sea una necesidad, sería conveniente tener identificados a los Team Leader en función de su perfil de excelencia, a fin de ajustarlos a los servicios donde van a obtener mejores resultados, siempre que esto sea posible y no hacerlo de una forma aleatoria.

Con todo esto nuestra propuesta de actuación la podemos resumir en:

1. IDENTIFICACIÓN CON LA MISIÓN DEL PUESTO

Un ejemplo de definición sobre la misión del puesto: “Mejorar la propuesta de productos y servicios a la sociedad, haciendo lo que nuestro cliente no quiere, no puede o no sabe hacer, por razones de tecnología, recursos o capacidad de gestión, y que nosotros sí podemos atender por la capacidad, flexibilidad y calidad de nuestros equipos, cuya tutela y desarrollo depende de los Team Leaders”. En cualquier caso, esta definición no debe partir de un consultor o de un grupo de expertos, ni siquiera de la línea jerárquica; debe partir de los propios Team Leader para que ellos se encuentren cómodos con esa definición, la compartan y se vinculen.

2. RECONOCIMIENTO

El reconocimiento de la tarea bien hecha es un requisito necesario cuando el nivel de exigencia es alto. Pero más allá de este reconocimiento, la demanda de los Team Leaders entrevistados se centra en el reconocimiento cuando se asume mayor responsabilidad en algunos puestos o cuando existe una mayor complejidad funcional en algunos servicios. Para evitar este tipo de peticiones se puede establecer un sistema de valoración de puestos de forma que a los puestos que tengan valoración superior se les reconozca un mayor peso, que se puede materializar en:

– Incentivos en base a desempeño.

– Plus de responsabilidad.

– Días libres.

– O simplemente un reconocimiento tácito que se tendrá en cuenta para el desarrollo profesional de quienes ocupen estos puestos.

La decisión sobre la forma de reconocer la mayor complejidad del puesto estará directamente relacionada con las tarifas acordadas con el cliente y con su conformidad en que SACC asuma determinado tipo de funciones.

3. TRES TRABAJOS CON TRES EXIGENCIAS DIFERENTES

Aunque los Team Leader realizan su trabajo de forma parecida y los objetivos marcados por SACC son similares para todos (adherencia, absentismo y productividad), las exigencias del servicio son diferentes y requieren características diferentes para llevarse a cabo de la mejor manera. Identificamos tres tipos de tareas:

1. Equipos de ventas, donde el Team Leader ha de ser una persona con capacidad de influir en otros, muy orientado a resultados y con un liderazgo claro que vincule a las personas.

2. Equipos de atención a clientes, en este caso las características diferenciadoras del puesto están en la orientación al cliente, la preocupación por el orden y la calidad y el compromiso con la organización (no sólo con SACC sino con la empresa cliente).

3. Equipos de back office. Su trabajo se caracteriza por buscar información, conocer bien los procesos y los criterios de actuación y por la iniciativa para actuar rápido ante incidencias e imprevistos.

Con esta referencia el paso siguiente sería empezar a identificar los perfiles individuales de los Team Leader para asignarles a los trabajos más adecuados a sus características individuales.

Y aprovecho este tercer punto para realizar un comentario que ponga punto final a este artículo: Creemos que las personas pueden hacer de todo; decimos ”ahora hay que ser flexibles”, “ahora creativos”, “ahora toca estar orientados al cliente” o “trabajar en equipo”, sin ser conscientes de que cada persona tiene unas características que le son propias y que haciendo uso de ellas obtendrá mejores resultados, que se empobrecerán si le pedimos que haga cosas para las que nos está capacitada. Esto no ocurre cuando lo que se demanda son resultados en los que influye el físico: elegiremos a una persona menuda si su trabajo consiste en meterse en tubos o pasar por gateras, o a una grande si lo que pretendemos es que actúe como vigilante y que disuada a posibles delincuentes o alborotadores. Pero a nadie se le ocurre decir: “ahora vamos a ser todos altos”, “ahora todos elásticos” ni “ahora todos tenéis que soplar y sorber al mismo tiempo, porque hay que ser polivalentes”.

Las personas, todos, tenemos unas características que nos hacen mejores o peores para desempeñar diferentes tipos de trabajo. No tenerlo en cuenta es enfrentarlas ante situaciones que resolverán mal, generando estrés y obteniendo resultados mediocres. Si ofrecemos a las persones que trabajen en aquello que les gusta y para lo que están capacitadas tendremos personas más motivadas y vinculadas y obtendremos mayor rendimiento.

 


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