La orientación al cliente: Un hábito más que un deber

Maite Sáenz22 febrero 20149min

Alfredo Galán Martínez, Senior Consultant de People Excellence.

¿Cuántas veces nos hemos sentido ignorados en un restaurante? ¿Y cuantas veces nos llaman desde un operador de telecomunicaciones con ofertas poco ajustadas a nuestras necesidades? ¿Y que decir del retraso en los pedidos que realizamos por Internet? Todos nos hemos sentido alguna vez “mal” tratados como clientes, y en muchas ocasiones, decidimos no volver a acudir a ese restaurante, no contratar a ese operador tan “pesado”, o no volver a comprar en esa tienda on-line, lo cual tiene un elevado coste para cualquier organización, tanto directo, como indirecto.

¿Y por qué ocurre todo esto? Bien, la cantidad de causas puede ser extensa: procesos productivos orientados a la eficiencia y no al cliente, productos poco competitivos, una oferta de servicios poco adecuada al mercado, personal poco motivado o capacitado, bajo conocimiento de las necesidades del cliente, etc. La suma de todos estos factores finalmente desemboca en un claro desalineamiento entre lo que desea el cliente y lo que es capaz de ofertar la organización en cuestión.

Y es precisamente ahora, en un entorno en el que la evolución de los mercados y el alto nivel de competitividad existente, cuando se nos exige a las organizaciones, poner al cliente en el foco de nuestras estrategias, ya sean productivas, de comunicación y marketing, de posicionamiento de producto, y por supuesto, de atención y servicio. Todas ellas suman la llamada y tan de moda, customer experience, que busca integrar bajo un mismo paraguas, todos los puntos de contacto que mantenemos con un cliente, definiendo una estrategia conjunta en base a sus expectativas y necesidades reales.

¿Y cuáles serían los elementos clave que ha de desarrollar una organización para ofrecer excelencia en customer experience? Bien, centrémonos en el punto de vista de capital humano, en el que podemos identificar tres drivers clave a partir de los que, desde las Direcciones de Recursos Humanos, y en consonancia con el resto de direcciones estratégicas, se ha de contribuir a la estrategia de excelencia de cliente, con el objetivo de conseguir de la atención y compromiso con nuestros clientes, un hábito más que un deber:

1. Definición de una Cultura y forma de trabajo: los CHR han de trabajar conjuntamente con el resto de Direcciones clave (Comunicación, Operaciones, Marketing y Comercial, etc.) en la creación de entornos y culturas corporativas de trabajo orientadas al cliente. En este sentido, conocer a nuestros clientes supone la base fundamental para establecer posteriormente una serie de políticas y objetivos a cubrir, enfocados a potenciar desde dentro de la organización, la mejor experiencia para nuestros clientes. Por ejemplo, valores corporativos orientados a la excelencia con el cliente, liderazgo enfocado al mercado, sistemas de gestión del desempeño y estrategias de compensación adaptadas al mercado, reajustes de perfiles en puestos clave o la potenciación de entornos y espacios de trabajo colaborativo, supondrían algunos ejemplos. Pongamos el ejemplo de una de las compañías más exitosas del momento (por no decir la que más): Apple. La cultura y forma de trabajar de los de Cupertino está construida y enfocada a partir de todo aquello que perciben sus clientes a lo largo del proceso de adquisición de sus productos (elección de producto, conocimiento características del producto en tienda, adquisición, packaging, etc, y por supuesto la utilización del producto). Así, partiendo de unos valores que ofrecen perfección, sencillez, diseño, prestaciones, tecnología y exclusividad, la gestión de todos los procesos de trabajo internos (definición de productos, diseño, producción, marketing) están construidos bajo estos parámetros. Por ejemplo, la filosofía de Apple pasa por trabajar a partir de equipos reducidos y con una alta interacción entre todas las áreas, de forma que cada producto final cuente con la total aprobación y visión de todos los departamentos involucrados, impactando de esta forma en la perfección o prestaciones de cualquier producto que sale al mercado.

2. Desarrollo de habilidades clave: definidos los pilares culturales clave, es fundamental potenciar las capacidades críticas de nuestros profesionales y que les van a permitir ofrecer una experiencia de cliente lo más excelente posible. Para ello, es básico identificar los puestos clave de la organización vinculados a la customer experience y definir los comportamientos y actitudes más relevantes, implementando posteriormente estrategias de formación, desarrollo y refuerzo alineadas a ellos. Las escuelas de formación corporativas suponen un claro ejemplo de esta estrategia, pues permiten enfocar la formación de nuestros empleados desde una óptica de cliente, alineando los valores, comportamientos y actitudes de nuestros equipos a lo que realmente espera nuestro cliente. Este modelo adquiere gran relevancia en cadenas de establecimientos o franquicias (distribución, horeca, turismo, etc…) en los cuales la heterogeneización de personas, procesos y formas de trabajar suele ser la tónica habitual. Así, McDonald`s cuenta con su propia Universidad, la Hamburger University, un complejo educativo integral en Chicago (IL, USA), capaz de enseñar en más de 28 idiomas a más de 5.000 empleados cada año de las diferentes posiciones clave de un restaurante (manager, cocina, atención al cliente, etc.) Elementos como la eficiencia, la calidad, la limpieza y la orientación al cliente son los principales contenidos impartidos, y que buscan homogeneizar en la práctica, la forma de trabajar de todos los empleados de la organización. De esta forma, un cliente de un McDonald`s cualquiera de Nueva York, no notará ninguna diferencia con el servicio prestado (producto, atención, tiempos de espera, etc.) por el servicio prestado por el McDonald`s del aeropuerto de Miami.

3. Motivación y generación de compromiso entre todos los empleados: finalmente, la involucración e integración de los implicados (desde alta dirección hasta técnicos y operadores, pasando por mandos intermedios), en la creación de un modelo de atención al cliente excelente, supone un importante reto a lograr. Para ello, se hace fundamental contar con la ayuda un modelo de comunicación interna orientado a transmitir y concienciar acerca de los valores y cultura de servicio, fidelizar a nuestros mejores empleados, así como a fomentar las hábitos y acciones más valoradas por nuestros clientes. Este modelo se puede apoyar en diferentes herramientas e iniciativas, con técnicas de employer branding, políticas de conciliación, sesiones de concienciación o campañas de difusión. Así, trabajar internamente en “vender” la empresa y cultura corporativa al empleado es un factor fundamental para el éxito ante el cliente. Por ejemplo, Telefónica, multinacional con más de 290.000 empleados en todo el mundo y que busca la colaboración total entre los diferentes colectivos que la componen, puso en marcha el pasado año, un Plan de Comunicación Interna basado en herramientas on-line 2.0, como una Intranet de referencia global, un Diario de noticias, una herramienta Wiki o una red social corporativa (Yammer). Canales y herramientas enfocados a promover la difusión interna de conocimiento de valor, fomentar el orgullo de pertenencia y aportar a cada empleado una visión global y a su vez detallada de todo lo que acontece en la organización.

Por supuesto, como última variable clave es necesario reseñar la medición y control de todas estas estrategias y acciones, en términos de coste – beneficio, y que nos permitan decidir su idoneidad a medio y largo plazo, así como su mejora y adaptación a los diferentes contextos, tanto internos como externos.

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