La gestión de equipos de proyecto

Maite Sáenz20 julio 201419min

 

En el mundo occidental, la inmersa mayoría de las empresas están enfocadas al sector servicios. El sector primario, aquel que corresponde a la ganadería y la agricultura ha pasado a más que un segundo plano hace tiempo, mientras que la deslocalización ha reducido el sector industrial (secundario) más que notablemente. La fabricación se ha trasladado a países donde los costes de producción son mucho menores y Europa, salvo la excepción de la producción de bienes de equipo en Alemania, se centra en el sector terciario. Europa se ha convertido en un continente de servicios, y los especialistas en demografía ya hablan hasta de un sector cuaternario, aquel dedicado a los intangibles como los profesionales del mundo bursátil, aseguradoras, consultoría y, por supuesto, todo lo relacionado con el negocio a través de Internet. Y es en estos últimos sectores donde los Recursos Humanos deben reinventarse. Cada vez son más las fórmulas de trabajo que implican que las personas actúen como freelance o autónomos, o con contratos por proyectos. Sea como fuere, gestionar un equipo de personas para sacar adelante un proyecto requiere de una actuación de gestión que implica un conocimiento que el líder del mismo debe poseer.
EQUIPO, NO GRUPO

Uno de los aspectos que en el mundo de los Recursos Humanos más han sido tratados ha sido aquel que profundiza en la diferencia entre gestionar un grupo y gestionar un equipo. Sí es importante tener en cuenta que cuando estamos gestionando a unas personas para sacar adelante un proyecto, debemos tener un equipo y no un grupo. Pero, ¿cuáles son las diferencias entre lo uno y lo otro a la hora de trabajar en un proyecto?

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Primeramente debemos decir que un grupo tiene un liderazgo que no es adecuado a las circunstancias de llevar adelante un proyecto, mientras que un equipo sí. Y es que mientras que un grupo tiene una misión confusa, rutinaria y con metas poco claras, un equipo debe tener muy definida cuál es su misión y sus metas y, lo que es más importante, el plazo para alcanzarlas. El grupo tiene por su perpetuidad en el tiempo muchas veces circuitos de toma de decisiones que hacen que no se lleguen a implementar, bien por una comunicación ineficaz o por una excesiva rigidez estructural. Por otro lado, los equipos disponen de estructuras más dinámicas, más flexibles y con una comunicación eficaz que hacen que todas las decisiones se implementen con celeridad. También tendremos en cuenta que un grupo posee unas responsabilidades y unas funciones que pueden estar aisladas o que incluso se lleguen a solapar, mientras que un equipo debe basarse en la complementariedad de todos sus miembros, con sinergias que vayan en la misma dirección y que sumen esfuerzos. Y, para terminar, por supuesto, el sentimiento de pertenencia en un grupo es mucho menor que el que se debe tener en un equipo, donde el objetivo común genera la camaradería de sus miembros, y sentimientos de orgullo y satisfacción de pertenencia.

EL LÍDER

A la hora de llevar a cabo un proyecto y tener que formar un equipo para ello, debe existir una persona que lo coordine, que lo dirija; en definitiva, que lo lidere. Esta persona debe ser la encargada de definir y distribuir las tareas necesarias que permitan alcanzar el objetivo común. Asimismo, será el encargado de explicar el objetivo y la finalidad del proyecto, así como de asignar y definir responsabilidades. Pero su tarea más importante será la de construir y coordinar el equipo. Aunque lo veremos con más detalle, el líder debe involucrar a los miembros en el proyecto, hacerles ver que es “suyo” y neutralizar cualquier ánimo de individualismo que pueda surgir. Hay que tener en cuenta que el trabajo de equipo produce unos resultados globales superiores a la suma de los esfuerzos individuales. Y así, deberá obtener la confianza de los miembros del equipo para con él y entre ellos mismos. Además, siempre debe mostrarse como ejemplo a seguir, mostrando un alto grado de implicación y compromiso, convirtiéndose en un referente y ganándose una credibilidad personal que es la base para crear equipos sólidos. Su papel de líder implica una serie de roles que debe desempeñar más allá de las funciones operativas del proyecto. Y es aquí donde muchas veces las personas fracasan aunque sean buenos profesionales en su campo. En su papel también está implícito desarrollar y apoyar a los miembros del equipo mediante feedback continuo, reconociendo los méritos, potenciando sus competencias, motivando a los miembros, realizando seguimientos pormenorizados, escuchando activamente sugerencias y quejas y manteniendo la cohesión del equipo. Sin olvidar que debe ser el líder el que oriente en los momentos de confusión, serene en los momentos de estrés y levante en los momentos de decaimiento.

 

EL INICIO DEL PROYECTO

Antes de comenzar un proyecto, como es natural, debemos identificar las necesidades del cliente y llevar a cabo un análisis racional de la concepción del proyecto en cuestión. Así, debemos estimar el número de horas que precisa, el número de personas necesarias para llevarlo a cabo, el grado de esfuerzo y organización para materializarlo y saber cuál es el apoyo que desde la Dirección tiene el susodicho proyecto. También deberemos definir cuál va a ser la metodología que vamos a utilizar, nuestro plan de trabajo, nuestra organización interna. Y, por supuesto, tenemos que ponernos en la piel de un seleccionador para identificar cuál va a ser el perfil de las personas más adecuado para el desarrollo del proyecto en función de las competencias y conocimientos específicos requeridos, así como la motivación por el proyecto que tengan los miembros del equipo. Así, lograremos el éxito de lo que buscamos en este punto: la idoneidad de equipos multidisciplinares.

 

LA CREACIÓN DEL EQUIPO

Una vez que hemos llevado a cabo la selección de las personas que van a conformar el equipo, bien directamente o bien a través del departamento de Recursos Humanos, lo primero que debemos hacer es presentar a los miembros y venderles el proyecto. Debemos comunicar al equipo las peculiaridades de la compañía que es nuestro cliente e informarles de cuál es la actividad de la empresa, la historia de la relación que tenemos con ella (si hemos trabajado en otros proyectos con ella anteriormente, por ejemplo), cuál es la cultura y el clima existente, el organigrama, nuestra posición en el mismo y cuál es nuestro lugar en la organización. Seguidamente, deberemos ofrecer a los miembros del equipo una visión global del objetivo, su alcance y el tipo de colaboración en el proyecto. Aquí la misión del líder será la de integrar al equipo en el marco general, explicar qué es lo que el cliente va a hacer con nuestro trabajo, comentar qué se espera de cada miembro del equipo, tanto a nivel personal como profesional, y concretar qué se espera de cada uno (conocimientos, habilidades, relaciones) para que sepan identificar cuál va a ser su contribución al éxito del proyecto. Así, lograremos consensuar la idea de proyecto, dándole forma y haciéndola cada vez más material y menos intangible. El líder del equipo de proyecto debe ser un referente dentro del equipo desde el primer momento y a lo largo del desarrollo del proyecto. Para ello, la credibilidad personal de este líder debe ser esencial. Debe responsabilizarse de la toma de decisiones clave y en todo momento debe tener la visión del proyecto terminado en la mente para no dudar nunca de la dirección hacia donde se debe ir.

 

EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Durante el desarrollo del proyecto, el líder, el gestor del equipo, debe estar siempre activo no solo en la dinámica de trabajo propia de las funciones a llevar a cabo, sino también en todos los aspectos de índole personal que rodean el día a día. Así, deberá dar importancia a los actos de reconocimiento a los miembros del equipo, cuando así lo requiera la situación. Y estos reconocimientos a los miembros del equipo se pueden hacer de muchas maneras. Una de ellas es delegando tareas y funciones, lo que implica un alto grado de confianza en las capacidades del otro para hacer las cosas con eficiencia. Otra puede ser la de favorecer la aportación individual o colectiva de ideas innovadoras, siendo receptivo a cualquiera de ellas, ya que siempre buscarán mejorar el resultado global del proyecto. Algunas se deberán rechazar y otras aceptar, pero lo importante es que se pueden plantear libremente. Y no debemos olvidar que valorar y reconocer pública y privadamente la aportación de cada miembro del equipo es el mejor estímulo para cualquier buen profesional, y la motivación de las personas es pieza clave para el éxito.

En el proceso en el que el proyecto se esté llevando a cabo es fundamental que exista entre los miembros del grupo una comunicación permanente. Así, debemos fomentar la cohesión y un buen clima de trabajo, evitando los subgrupos y las facciones enfrentadas dentro del equipo. La comunicación del líder al equipo debe ir dirigida a exponer la marcha del proyecto, planificar reuniones de equipo, dar y recibir feedback, revisar y ajustar los objetivos iniciales. Cuando exista disparidad de opiniones es importante comentarlas “de puertas para adentro”, nunca delante de la empresa-cliente. Del mismo modo, la información que se dé al equipo debe ser clara y actual, explicando cualquier cambio no previsto. Y, por supuesto, no hay que caer en favoritismos, la información debe ser igual y hacerla llegar a todos los miembros del equipo en forma y tiempo similar.

La gestión debe ser eficaz. Para ello debemos no cometer errores como creer que delegar es gestionar bien. No debemos delegar todo, dando la impresión de que asignamos las tareas menos deseables, sino que tenemos que hacer ver que son tareas que hay que hacer para el éxito global del proyecto. La conciliación de la vida personal y profesional es un reto en cualquier trabajo hoy en día. Sin embargo, cuando trabajamos en un proyecto, con unos plazos marcados muy ajustados, la necesidad de saber gestionar estos tiempos se hace parte estratégica. Los plazos apretados exigen de los miembros del equipo un esfuerzo extraordinario en número de horas y en intensidad de trabajo, que repercute en estados de ánimo, en problemas familiares o en falta de ocio y descanso. Aquí hay que dosificar el esfuerzo que se pide al equipo, sabiendo alternar ritmos de trabajo elevados con otros más relajados. Es fundamental saber leer cuándo una persona se encuentra al límite y contemporizarle, permitiéndole un descanso extraordinario que repercutirá en un incremento del trabajo a posteriori (“hoy tómate la tarde libre”).

Otro aspecto muy importante es que hace referencia a la calidad. Para ello, durante el desarrollo del proyecto se deben establecer controles de calidad adecuados sobre el producto que se va a entregar al cliente. Así, el líder debe hacer la labor también de supervisión del trabajo realizado, revisando fallos, ya que él es el máximo responsable de presentar al cliente el proyecto según lo acordado.

 

LA FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

Tan importante como el desarrollo del proyecto, siendo ésta la parte más sólida, es llegar a una buena finalización. Tras mucho tiempo embarcado en un proyecto común, que nos envuelve y absorbe enteramente, es saber poner un buen punto final. El líder del proyecto debe comentar el resultado final de manera recíproca (del líder al equipo y viceversa), y agradecer a los miembros su contribución. Es la hora de evaluar no solo el resultado final del proyecto, sino a cada uno de los miembros que han formado el equipo de trabajo. La transparencia debe darse en todo el esquema de evaluación de cada miembro del equipo, ofreciendo una visión realista sobre cuál ha sido su desempeño y cuál entendemos que es su potencial. La evaluación, además, sirve para que el evaluado perciba sus áreas de mejora como oportunidades de crecimiento, ya que la evaluación debe plantearse no como un examen sino como una aportación constructiva.

La entrega del proyecto debe realizarse en tiempo y forma, y transmitirse el éxito del mismo. Hay que vender al equipo y sus miembros ante el cliente-empresa para que se nos asigne futuros proyectos. Y hay que ver qué miembros del equipo son prescindibles para futuras ocasiones por falta de adaptación o cualquier otro motivo. Esto nos debe permitir afinar más en los componentes de los futuros equipos que creemos.

Finalmente, todos los miembros del equipo deben poner a disposición de los compañeros los conocimientos adquiridos así como exponer las dificultades con las que se han encontrado. A esas alturas ya se habrán destapado afinidades e incompatibilidades. No hay que olvidar que en el mundo laboral de los proyectos, muchas veces tendremos que trabajar con personas con las que ya hemos trabajado con anterioridad, por lo que finalizar correctamente una relación de trabajo es fundamental de cara a futuros posibles encuentros.

 

UN EJEMPLO DE CINE

En muchas ocasiones una novela o una película nos sirven para ejemplificar mejor aquello que deseamos explicar. En el caso que nos ocupa, la gestión de equipos de proyecto, considero que la película Ocean´s Eleven puede ser un magnífico ejemplo. La película del año 2001 dirigida por Steven Soderbergh, narra el plan de atracar un casino por parte de un hábil delincuente, interpretado por George Clooney. Para ello, el protagonista se ve en la necesidad de formar un equipo de personas que puedan hacer posible el éxito del proyecto.
Siguiendo el guión del presente artículo, lo primero que el protagonista hace es tener claro el proyecto a llevar a cabo (el robo a un casino). Seguidamente, y a medida que perfila la metodología de cómo desea hacerlo, se va erigiendo como líder del proyecto. Una de las partes más interesantes, y que da pie al título de la película, es la formación del equipo que debe confeccionar para llevar a cabo su plan. Selecciona a once personas, cada cual un especialista en su campo (un carterista, un maestro de los disfraces, un experto en alarmas…) y les plantea el proyecto.

Ante las primeras negativas dada la dificultad del proyecto, el protagonista involucra, uno a uno, a todos los miembros del grupo, y así, con un objetivo común, les va transformando en un equipo. Muchos de ellos desconocen qué papel desempeña alguno de los otros, pero progresivamente, a lo largo de la película, los once se convierten en absolutamente imprescindibles para alcanzar el objetivo. Cada uno de los miembros del equipo tiene una tarea que desempeñar, sin la cual todo el plan se viene abajo. Es decir, es necesario no solo hacer bien tu trabajo, sino confiar en que tus compañeros lo están haciendo tan bien como tú.

El líder lleva a cabo una tarea de constante motivación hacia los miembros del equipo, supervisa cada uno de los avances que van logrando y dosifica la comunicación de manera que no afecte a la moral los imprevistos que van acaeciendo. Del mismo modo, él se involucra en el proyecto, muestra sus habilidades personales y es capaz de mantener la paz interna dentro del equipo. Finalmente, exige la máxima eficacia en cada una de las partes del plan y es capaz de sacar lo mejor de sí mismo a cada uno de los miembros del equipo.

En la finalización del proyecto, con el éxito conseguido, los miembros se felicitan por el trabajo realizado y valoran positivamente lo logrado, dejando la puerta abierta a futuros proyectos en común. Considero que es una gran película que puede ser muy ilustrativa de cómo gestionar un equipo humano desde un liderazgo por un proyecto común.

 

Alain Martín Molina, Teórico de Recursos Humanos.


Observatorio de Recursos Humanos

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