La figura del DRH a tiempo parcial. El caso de Hoteles Ópera y Meninas

Maite Sáenz23 febrero 20149min

Por José Luis Dirube, Socio Director de POP OMEGA.

jldirube@popomega.com
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@jldirube

 

El éxito vivido durante varios años, acompañado de una época de bonanza económica, le permitió comprar un segundo edificio que se rehabilitó para construir el Hotel Meninas, con la idea de tener un “hotel boutique” de cuatro estrellas, rehabilitación que se acompañó de una importante reforma en el Ópera para reconvertirlo en hotel de cuatro estrellas. Incorporó un espectáculo de ópera a las cenas del restaurante, creando las Cenas Cantadas del Café de la Ópera. Se interesó por integrarse en la Llave Verde, una organización de carácter internacional que acoge a establecimientos hoteleros que se distinguen por su preocupación y cuidado del medio ambiente, y que facilita un estandarte que solo tienen otros tres hoteles en España. Es muy activa en el posicionamiento de los hoteles a través de las redes sociales, habiendo conseguido varias menciones por esta cuestión…

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En el último trimestre de 2011, cuando la crisis ya estaba causando pérdidas importantes en el sector, la directora general y el director del Hotel Meninas acudieron a una conferencia sobre “Gestión de Intangibles” donde una empresa ofrecía a las pymes la posibilidad de contar con un director de Recursos Humanos a tiempo parcial. La propuesta les resultó interesante, se pusieron en contacto con la consultora que ofrecía el servicio y acordaron realizar un diagnóstico para estimar el impacto y la conveniencia de contar con esa figura.

La herramienta elegida para ese diagnóstico fue la Encuesta de Clima Laboral; en este caso, orientada a averiguar cómo eran valorados seis factores que son desencadenantes de resultados positivos: flexibilidad, responsabilidad, estándares, recompensas, claridad y espíritu de equipo.

La encuesta desarrollada en quince preguntas se llevó a cabo con toda la plantilla, de forma anónima e identificando los diferentes departamentos. La participación superó el 70% y los resultados, de forma resumida, los podemos ver en la figura 1.

De la lectura de estos datos podemos interpretar que, aunque la valoración presenta resultados positivos, en casi todos los factores indicados:
– Los estándares y la claridad eran manifiestamente mejorables.
– Se percibía que las normas no eran rígidas y que existía flexibilidad para realizar el trabajo, aunque también se valoraba como un factor mejorable.
– La exigencia se percibía como algo positivo, sin embargo, había poco reconocimiento por la tarea bien hecha. Esto unido a la poca claridad reflejaba una situación de estrés y de cierto malestar.
– Pese a todo, las personas se llevaban bien y existía un buen espíritu de equipo.

Al analizar los resultados por departamentos se pudo observar que los datos con valoración negativa eran más marcados en Recepción, donde el factor reconocimiento y recompensa era peor valorado, y en Cafetería y Restaurante, donde salían valorados de forma negativa el reconocimiento y recompensa y la claridad, tanto en su vertiente de los estándares como en la de los procesos y objetivos.

En base a estos resultados se acordó establecer una colaboración para contar con un director de Recursos Humanos que acudiese un día a la semana, con una línea de trabajo que se resumía en:

– Revisar y optimizar la estructura organizativa.
– Iniciar un Plan de Comunicación Interna.
– Diseñar y llevar a cabo un Plan de Formación para mejorar las capacidades de los empleados.
– Desvincular a aquellas personas mal integradas en la organización.

Estructura organizativa

La trayectoria histórica de la compañía había llevado a que existiese una directora general, un subdirector general y un director adjunto que a su vez era el director del Hotel Meninas, que daban instrucciones a todos los departamentos, en algunas ocasiones sin tener en cuenta a los propios jefes de departamento y que generaba cierta confusión a la hora de reconocer objetivos o procesos.

Tras un análisis de funciones se reestructuró el organigrama creando un puesto de director de Medios y otro de director de Restauración, eliminando la subdirección general y dejando una línea jerárquica sin duplicidades y con funciones bien definidas.

Plan de Comunicación Interna

Se estableció una serie de reuniones periódicas con los jefes de los departamentos para compartir proyectos y estar todos informados. Se elaboró un documento titulado “Plan de Acogida”, que recoge quién es la empresa, cuáles son sus valores, qué se ofrece a los empleados, qué se espera de cada uno y cuál es el organigrama de la empresa y las funciones de cada uno, que sirvió para poner al corriente a los empleados de las modificaciones iniciadas y para comentarles los aspectos más relevantes de la organización, además de para informar a los empleados de nueva incorporación (un resumen de este documento se entrega a las personas que se incorporan con trabajos en prácticas).

Se estableció mantener reuniones con los empleados para informarles y pedir su opinión ante situaciones concretas. Por ejemplo: se venía realizando una serie de campañas de up selling cuyas características se comunicaban por escrito a los empleados y en las que se ofrecían incentivos por participar, pero los resultados de estas campañas eran bajos. El Plan de Comunicación contempla que estas acciones sean comunicadas en una reunión de trabajo donde se pregunte a todos los implicados sobre las expectativas que se pueden poner en esas acciones solicitándoles sus opiniones o sugerencias de mejora: los resultados han mejorado notablemente desde el primer día.

Plan de Formación

Dentro del Plan de Formación, durante 2012 se llevó a cabo una serie de talleres encaminados a mejorar algunas capacidades profesionales: asertividad, atención a clientes, gestión del estrés, feedback de desarrollo, dar directrices, dirección de equipos o creatividad.

Evolución de la plantilla

A causa de las bajas, durante el año 2012 hubo una rotación de la plantilla del 50% de las que tan solo el 5% fueron bajas no deseadas. En todos los casos en los que se planteó la baja a los empleados se hizo ofreciéndoles diferentes alternativas que favorecían el acuerdo y la desvinculación de forma amistosa, con un bajo coste económico para la empresa y cierto grado de satisfacción por parte de la persona que causaba la baja. Debido al ambiente amistoso alcanzado en todos los acuerdos, como a una explicación clara al resto de los empleados sobre los motivos de la baja, éstas se han recibido de forma satisfactoria por parte de los compañeros.

Para ver los efectos de la actividad durante este primer año, en enero de 2013 se volvió a repetir la Encuesta de Clima, con los siguientes resultados (ver figura 2). Los resultados son realmente satisfactorios y tan solo el factor reconocimiento y recompensa presenta una valoración claramente mejorable, aunque ya no negativa.

En base a esa experiencia la empresa decidió incorporar de forma indefinida a la figura del director de Recursos Humanos a tiempo parcial.


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