En un momento como el actual, convulso, en plena transformación y en un mercado tan competitivo, resulta imprescindible tener la capacidad de convertir en lenguaje económico todas las ideas y proyectos que podrían tener viabilidad futura. Así, los emprendedores se han alzado como los pequeños héroes del momento o al menos así los hemos descrito: visionarios, perseverantes, optimistas, orientados al logro, asumen riesgos, poseen liderazgo, don de gentes… y un largo etcétera de rasgos que al converger en una misma persona parece dotarles de un halo fuera de lo común al alcance de muy pocos.
Sin embargo, existe una enorme cantidad de personas comunes, con rasgos psicológicos y socioculturales muy diversos que han logrado ser emprendedores de éxito, es decir, que se han convertido en años posteriores en empresarios que lideran empresas que se mantienen y crecen en el mercado.
Es por ello que no quisiera hacer de la taxonomía una pieza angular y con ello estereotipar en exceso la naturaleza de la personalidad emprendedora o la de otro perfil clave del momento, esta vez dentro de las organizaciones “El intraemprendedor”. Esto sería limitar peligrosamente a quienes pueden “explotar” sus rasgos emprendedores dentro de la organización. No obstante, la definición y esbozo del perfil intraemprendedor nos servirá de referencia para entender sus peculiaridades y considerar las implicaciones organizacionales que conlleva disfrutar de estos perfiles en nuestras filas.
Así pues, sin abandonar la idea de desmitificar la “espectacularidad” de la personalidad emprendedora y relativizar el concepto de “intraemprendedor”, hemos de reconocer que este último es un perfil diferente al resto de los miembros de la organización.
Un intraemprendedor es aquel que es capaz de identificarse con un proyecto de empresa ya creado y actuar como emprendedor dentro de la organización, siendo un trabajador por cuenta ajena. Por supuesto intraemprendedor y emprendedor son conceptos muy diferentes de profesionales, el primero no asume el conjunto de riesgos económicos, sociales, de tiempo y recursos que conlleva ser un emprendedor por cuenta propia. Incluso la percepción de éxito y fracaso es diferente.
En palabras de Richard Branson, fundador de Virgin Group, “un intraemprendedor es el encargado de la innovación, de encontrar formas diferentes de resolver áreas de oportunidad, de llevar los proyectos nuevos y complejos dentro de una organización” .
EL INTRAEMPRENDEDOR: UNA NUEVA ESPECIE
Las empresas necesitan de estos perfiles que luchen con pasión y convicción desde dentro de la organización, como si ellos fueran propietarios de la empresa.
Son inquietos, curiosos, polivalentes, adaptables, perseverantes, muy motivados, y orientados al logro, poseen una visión sistémica de su mercado, sector y empresa, son visionarios, destacan por tener imaginación y creatividad que transforman en ideas concretas para luego materializarlas en el desarrollo de un producto, servicio, proceso… innovador.
Les gusta trabajar en equipo aunque su sentido de la responsabilidad le lleva a asumir el liderazgo en muchas ocasiones. Saben que no pueden llegar solos así que no abandonan la construcción de redes y contactos útiles para lograr las metas fijadas.
Son personas resilientes que afrontan con solvencia los obstáculos que les surgen dentro de la propia organiza-ción, en muchas ocasiones no preparada para su existen-cia, convirtiéndose en verdaderos motores del cambio y también haciendo gala de su capacidad de adaptación.
Su alto compromiso para con la organización en la que trabaja y en concreto “a su proyecto interno” le dota de una gran capacidad de trabajo que se manifiesta en grandes dosis de tiempo y esfuerzo dedicados a impulsar el crecimiento y la renovación de la organización.
Impresionante ¿verdad? Un dechado de virtudes que no acabaría aquí y que cualquier empresa querría atraer y mantener. Pero para conseguirlo las organizaciones tienen que ser conscientes de que esta “nueva especie” necesita un hábitat concreto para vivir, y si no encuentra el ecosistema apropiado, por una mera cuestión de su-pervivencia, migrará a otra organización que le posibilite los espacios adecuados para desarrollar su perfil.
UN HÁBITAT DIFERENTE PARA UNA NUEVA ESPECIE
Para crear un hábitat en el que el intraemprendedor pueda, no sólo sobrevivir, sino desarrollarse, las empresas han de cuestionarse los patrones actuales presentes en su organización y explorar nuevos modelos organizativos más flexibles y eclécticos. Hablamos de una cultura que abrace nuevas políticas, marcos de actuación, hábitos que permitan a este perfil ser el motor interno de innovación y evolución dentro de la organización. Algunos de las condi-ciones necesarias para crear un ecosistema propicio son:
› Libertad y corresponsabilidad individual: necesitamos un hábitat donde exista tolerancia real a 3 factores clave: a correr riesgos calculados, al error y al caos. Además, hay que dejar tiempo para que ejerza su rol de intraemprendedor.
› Crear espacios de trabajo flexibles: entre otras muchas nos referimos a horarios, presupuestos, flexibilización en la toma de decisiones, espacios físicos para el desarrollo de iniciativas.
› Esquemas de dirección abiertos: ampliar la descripción de puestos, crear sistemas alternativos para la toma de decisiones y rediseñar los sistemas de control desde la dirección con el fin de elevar la autonomía y el empowerment.
› Políticas marco impulsoras: creación de un programa de recompensas, creación de equipos de trabajo multidisciplinares específicos para iniciativas emprendedoras, diseño de las reglas del juego intraemprendedor que pongan énfasis y foco en la investigación y desarrollo organizativo interno.
Es importante resaltar que un buen intraemprendedor no tiene por qué ser un futuro emprendedor, puede que no quiera asumir ciertos riesgos y siempre se encuentre mejor arropado dentro de una gran corporación. Pero lo que está claro es que si la organización no le brinda oportunidades de explotar este potencial buscará otra empresa que le haga de mecenas, generalmente, la competencia. ¿Estamos dispuestos a hacer este maravilloso regalo? O mejor reformulo la pregunta: ¿Nos lo podemos permitir?
Yolanda Romero, Strategy & Talent Director de Intalentgy.
