La gestión de carrera y sucesión está viviendo un cambio de gran envergadura. De ser un proceso focalizado en el relevo en las posiciones clave de las compañías, está evolucionando para centrar los esfuerzos en la retención, desarrollo y compromiso de los empleados en todos los niveles de las organizaciones.
El reciente Informe sobre Gestión de Carrera y Sucesión elaborado por Top Employers Institute con los datos de 600 organizaciones de más de 3.000 empleados certificadas en 99 países ha identificado cuatro tendencias clave:
LA GESTIÓN DE CARRERA Y SUCESIÓN, UNA PRÁCTICA CONSOLIDADA
La gestión de carrera y sucesión se ha convertido en un proceso consolidado de Recursos Humanos, inicialmente en las grandes empresas, pero más recientemente también en las pequeñas organizaciones. El énfasis se continúa situando en las posiciones críticas en los niveles ejecutivos, pero los procesos ya no son sólo para esos roles. Se utilizan cada vez más para puestos de trabajo especializados y los que no son de liderazgo.
Además, la gestión de carrera y sucesión es clave para mejorar el compromiso de los millenials, que requieren de una mayor transparencia sobre las oportunidades disponibles y del apoyo de los managers en sus próximos pasos de carrera.
CAMBIAN LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS
Las nuevas generaciones tienen una visión más lateral de la progresión de carrera. No persiguen un desarrollo puramente lineal. La flexibilidad, la movilidad y la posibilidad de ofrecer carreras diversificadas pueden marcar la diferencia a la hora de atraer el mejor talento. Además, se debe ofrecer un sentido de propósito y misión.
Los planes de desarrollo de carrera han de facilitar la movilidad del talento, las rotaciones, los cambios de trabajo laterales y las oportunidades abiertas de carrera. Los itinerarios profesionales deben progresar en todas las direcciones: vertical, horizontal y lateral.
LA NECESIDAD DE LA MOVILIDAD INTERNA
Se debe fomentar la movilidad interna con una aproximación más integral y dinámica al desarrollo del empleado y con una mejor comprensión de sus aspiraciones. Lo que hemos observado en ALGUNOS MANAGERS ESTÁN DEMASIADO ENFOCADOS EN LAS OPERACIONES DEL DÍA A DÍA Y SE OLVIDAN DE AYUDAR A SUS EMPLEADOS A DESARROLLARSE DESDE UN PUNTO DE VISTA MÁS GLOBAL DE NEGOCIO.
La gestión de carrera y sucesión está viviendo un cambio de gran envergadura. De ser un proceso focalizado en el relevo en las posiciones clave de las compañías, está evolucionando para centrar los esfuerzos en la retención, desarrollo y compro¬miso de los empleados en todos los niveles de las organizaciones.
El reciente Informe sobre Gestión de Carrera y Sucesión elaborado por Top Employers Institute con los datos de 600 organizaciones de más de 3.000 empleados certificadas en 99 países ha identificado cuatro tendencias clave:
LA GESTIÓN DE CARRERA Y SUCESIÓN, UNA PRÁCTICA CONSOLIDADA
La gestión de carrera y sucesión se ha convertido en un proceso consolidado de Recursos Humanos, inicialmente en las grandes empresas, pero más recientemente también en las pequeñas organizaciones. El énfasis se continúa situando en las posiciones críticas en los niveles ejecutivos, pero los procesos ya no son sólo para esos roles. Se utilizan cada vez más para puestos de trabajo especializados y los que no son de liderazgo.
Además, la gestión de carrera y sucesión es clave para mejorar el compromiso de los millenials, que requieren de una mayor transparencia sobre las oportunidades disponibles y del apoyo de los managers en sus próximos pasos de carrera.
CAMBIAN LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS
Las nuevas generaciones tienen una visión más lateral de la progresión de carrera. No persiguen un desarrollo puramente lineal. La flexibilidad, la movilidad y la posibilidad de ofrecer carreras diversificadas pueden marcar la diferencia a la hora de atraer el mejor talento. Además, se debe ofrecer un sentido de propósito y misión.
Los planes de desarrollo de carrera han de facilitar la movilidad del talento, las rotaciones, los cambios de trabajo laterales y las oportunidades abiertas de carrera. Los itinerarios profesionales deben progresar en todas las direcciones: vertical, horizontal y lateral.
LA NECESIDAD DE LA MOVILIDAD INTERNA
Se debe fomentar la movilidad interna con una aproximación más integral y dinámica al desarrollo del empleado y con una mejor comprensión de sus aspiraciones. Lo que hemos observado en nuestro informe es que este reconocimiento, tan necesario para mantener los niveles de engagement, no siempre tiene lugar. Algunos managers están demasiado enfocados en las operaciones del día a día y se olvidan de ayudar a sus empleados a desarrollarse desde un punto de vista más global de negocio.
Los managers han de responsabilizarse de descubrir y desarrollar el potencial de sus empleados, invirtiendo tiempo en conocerlos y saber qué quieren, con conversaciones de carrera regulares, apoyo con coaching y feedback, y la identificación de las oportunidades de carrera.
Además, se debe encontrar el equilibrio entre las necesidades locales y globales. Integrar la gestión de la carrera en toda la organización contribuye a encontrar las combinaciones óptimas y ofrecer a los empleados perspectivas de carrera más amplias.
Los empleados también necesitan tener claros cuáles son los requerimientos y las capacidades necesarias para ejercer otros roles en la organización, con la estandarización de las compe¬tencias y el uso de un lenguaje común. Se les debe ofrecer información sobre competencias específicas para cada rol y ayudarlos a alcanzar sus objetivos en base a competencias como la orientación al cliente, la orientación a resultados, la innovación, la comunicación abierta o la gestión de personas.
LA INTEGRACIÓN CON OTROS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
La gestión de carrera y sucesión está cada vez más integrada con otros procesos de gestión del talento como aprendizaje y desarrollo, desempeño o planificación de la plantilla. Al ritmo de la consolidación de la gestión de carrera y sucesión, es lógico que se alinee con todos ellos. La información generada en cualquiera de estos procesos puede servir para mejorar otro.
Además, las organizaciones utilizan con una creciente intensidad tecnología integrada (talent suites) para dar apoyo a todos estos procesos. De este modo, se contribuye a crear una experiencia de usuario uniforme, asegurando así la visibilidad de los datos relevantes y la implicación de los empleados.
Mariam Pedreira, Project Manager de TOP Employers Institute en España.
