La relación de los departamentos de Recursos Humanos con los Centros de Excelencia (COE) y los socios comerciales (HRBP) proporcionan sólidas pistas sobre su implantación en la empresa y la eficacia de sus modelos operativos. Una amplia encuesta de Talent Strategy Group indaga en estos aspectos.
¿Hasta qué punto se toman en serio los recursos humanos en las empresas? ¿Cómo están implantados, realmente, sus departamentos? Una buena forma de averiguarlo es analizar su relación con dos puntos clave de las organizaciones: los centros de excelencia, comunmente conocidos como COE por sus siglas en inglés, y esa raza especial de los RRHH llamada socios comerciales, los HRBP: profesionales del ramo con amplias capacidades horizontales: pueden manejar desde la contratación y los beneficios hasta el cumplimiento y las relaciones con los empleados.
The Talent Strategy Group (TSG) se ha empleado a fondo en esa dirección, con otras interesantes derivadas además, en su informe HR Operating Model Report 2023. Su presidente, Marc Effron, matiza que la encuesta de la que se recopilan los datos, realizada a principios y mediados de este año con la participación de más de 200 empresas de todo el mundo, “podría estar sujeta a sesgos, como el sesgo de selección, el sesgo de respuesta y el sesgo de muestreo”, por lo que pide “aplicar su propia lente escéptica cuando analice los resultados”.
La inmensa mayoría de las empresas tienen COE que informan a su director de RRHH. Del 8% de empresas que no lo hacen, sólo el 1% son grandes empresas
Las conclusiones del informe destacan “un gran interés global por parte de las empresas sobre cómo optimizar su modelo operativo de RRHH. Algunas se sienten frustradas porque su reestructuración de RRHH no ha dado lugar a un mejor proceso operativo; algunas daban por hecho que su organización funcionaba eficazmente, pero los conflictos y las dudas socavaban su capacidad de rendimiento; algunos buscaban el siempre esquivo ‘nuevo’ modelo operativo que mágicamente ofrecería mejores resultados”
Pero el gran punto común ya aparecía en el artículo “It’s the Mortar, Not the Bricks” de TSG. El debate sobre el modelo de Dave Ulrich, aseguran, ha terminado… a su favor. “El tradicional sistema Thee-Pilar tradicional domina las prácticas de las empresas, por lo que las encuestas a las empresas no son sobre su elección estructural actual”. Eso no se discute. Porque las respuestas a las preguntas sobre COE, HRBPs y Servicios Compartidos confirmaron el dominio de dicha estructura.
En una de cada cinco empresas los COE y los HRBP se asocian bien y otro 34%, bastante bien. Pero en un 44% el modelo operativo y el proceso no funcionan a un nivel aceptable
Entre las respuestas más significativas está el 86% de los directores de RRHH que dice depender directamente del CEO, por lo que la cuestión de estar «en la mesa» parece resuelta. “La cuestión es si están haciendo un buen uso de ese puesto”, dicen desde TSG.
También llama la atención que el número de miembros del equipo de RRHH aumentó en todas las áreas, liderado por la Adquisición de Talento y Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI). Sin embargo, el ratio de apoyo de los HRBP a los empleados ha disminuido.
El 86% de los directores de RRHH que dice depender directamente del CEO, por lo que la cuestión de estar «en la mesa» parece resuelta. “La cuestión es si están haciendo un buen uso de ese puesto”
A propósito de estos últimos, y entrando ya en materia de los dos aspectos claves que mencionábamos, el clásico nivel de conflicto entre HRBP y COE parece haberse moderado, con un 56% que responde que estos grupos trabajan bien juntos en gran medida o a menudo.
Eso sí, unos pocos COE dominan: la encuest revela una clara jerarquía en esta área, con Total Rewards y Gestión del Talento reportando directamente al director de RHH el 80% o más del tiempo. La Gestión del Talento es el COE al que reportan la mayoría de los demás COE. Si no dependen del director de RRHH, más del 50% de los grupos de Aprendizaje y Desarrollo, Evaluación y Adquisición de Talento dependen de Gestión del Talento.
Las respuestas al cuestionario desgranan una serie de aspectos muy ilustrativos de los ejes que suponen los COE y los HRBP. Escogemos unos pocos:
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Informes del director de RRHH
Como decíamos, un 86% que informa directamente al CEO. En el 14% restante, muchos informaban al Director de Operaciones, mientras que el resto se repartían entre otros directivos de la C-suite. El 14% de los subordinados directos que no son directores ejecutivos se distribuye de forma relativamente uniforme entre empresas grandes y pequeñas. Lo que, concluyen en TSG, “sugiere que los directores de los RRHH están muy bien posicionados para influir y que RRHH ha logrado el éxito estructural que buscaba desde hace tiempo”. Sin embargo, matizan que “estructura no equivale a impacto”, por lo que consideramos que este hallazgo nos sitúa «en la carrera».
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Informes sobre los COE
Compensación Total y Gestión del Talento emergen como los claros ganadores en la competición por informar siempre al director de RRHH, con un 89% y un 80% del tiempo. Por debajo unos porcentajes relativamente similares de Adquisición de Talento, Aprendizaje y Desarrollo y DEI informan al director de RRHH la mayoría de las veces.
¿Cómo ha cambiado la plantilla del COE?
3. Cuando los COE no reportan al director de RRHH, lo hacen a:
No existe un patrón coherente, pero el COE de Gestión de Talentos es el destino más común. El hecho de que People Analytics informe con más frecuencia a Servicios Compartidos y otras funciones de RRHH sugiere un posible malentendido del papel estratégico de la función. Sin embargo, también puede sugerir que el COE está proporcionando más informes y menos análisis reales en muchas organizaciones.
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¿Informan los coe con una línea sólida o de puntos al director de RRHH?
La inmensa mayoría de las empresas tienen COE que informan a su director de RRHH. Del 8% de empresas que no lo hacen, sólo el 1% son grandes empresas. TSG sugiere “archivar esto en la categoría de ‘sin sorpresas’ con empresas que muestran un enfoque muy lógico de las relaciones de información COE. Esta relación de línea directa garantiza un diseño y una ejecución coherentes de los procesos centrales del COE, como la gestión del rendimiento, el diseño de bonificaciones, las revisiones del talento, la marca, las encuestas de compromiso, etc.”
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¿Informan los RHH (en unidades de negocio o geografías) de forma continua o discontinua?
Mientras que casi todos los COE informan directamente al director de RRHH (o a través de otro COE), el 30% de los grupos geográficos de HRBP informan con lo que en TSG denominan “una línea de puntos” al director de RRHH. Los HRBP de las unidades de negocio tienen una relación de “línea discontinua” con el director de RRHH el 24% de las veces. “Nuestra experiencia nos dice que los informes directos ayudan a impulsar una agenda de RRHH coherente”, sostienen desde la consultora. El riesgo es que “el líder de RRHH podría alinearse más con las prioridades del líder geográfico o de la unidad de negocio”.
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¿Cómo de eficaz es la cooperación con los miembros del COE?
“La colaboración entre los COE y los HRBP ha progresado, pero aún puede crecer”, dicen en TSG: “Es estupendo que en una de cada cinco empresas estos grupos se asocien bien. Y el hecho de que otro 34% se asocie bastante bien tampoco está mal. Aún queda un 44% de empresas en las que el modelo operativo y el proceso no funcionan a un nivel aceptable”. Matizan que este conflicto es histórico (“hemos oído hablar de él durante 30 años”), humano (“hay una lucha natural por el poder, el territorio y el control en las organizaciones”) y solucionable “si los grupos de RRHH se reúnen para un evento de planificación del modelo operativo”.
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El ratio de RRHH se mantiene en la media histórica
El ratio de empleados y directores de RRHH con respecto al total de empleados son dos de las métricas más reveladoras del adelgazamiento general de una organización de RRHH. La encuesta muestra que tanto la proporción real como la estimada se acercan bastante a la proporción clásica de 1:100. El hecho de que esta regla siga siendo válida 30-40 años después de su creación puede indicar, entre otras cosas, que “no hemos encontrado verdaderas eficiencias que nos permitan reducir este ratio, ya sea por un fallo en el empoderamiento de los directivos, en el uso eficaz de la tecnología o en el diseño de soluciones más sencillas a los retos de RRHH”.
Capas desde el director de RHH a los niveles más bajos del departamento
