¿Cómo practica la escucha activa un líder mediador de conflictos?

Maite Sáenz19 abril 202410min
mediador de conflictos
Un líder mediador es un líder que escucha. Tan sencillo y tan complejo a la vez, porque ecuchar es una competencia que también hay que aprender a desarrollar. A cambio, ofrece la satisfacción del entendimiento y, con él, de la fluidez del ecosistema que rodea a las relaciones humanas. En el ámbito profesional, «la escucha atenta contribuye a incrementar el compromiso entre los empleados, favorece el desarrollo de nuevas ideas y toma el pulso real del clima organizacional. Permite escuchar lo que realmente está pasando y es relevante, especialmente en las discusiones, disputas y conflictos, en lugar de lo que se espera escuchar o está en la cabeza del escuchante». Así lo explican María Luisa de Miguel, directora de la Escuela de Mentoring, y Lucía Morán, mediadora, en el artículo «Liderar el conflicto para fortalecer las empresas organizaciones», publicado en el número 189 de la revista ORH.

 

Puesto que, tal y como afirman las autoras del artículo, «la escucha de calidad incluye interacciones que refuerzan la autoestima de la persona», esta competencia es básica en los jefes de equipo y en todos aquellos que lideran el trabajo con las personas, ya sea una, cincuenta, cientos o miles. Y ello porque no sólo los jefes, directivos y mandos han de saber escuchar; con ellos también lo hacen las empresas.

Aprender a escuchar tiene sus es una habilidad que se nutren de otras capacidades como:

  • Recordar nuestros filtros: Todos escuchamos lo que se dice a través de nuestra propios filtros, que pueden incluir nuestras suposiciones, prejuicios, nuestra propia historia, experiencia y creencias y esto interfiere en la comprensión de nuestro interlocutor.
  • Escuchar como testigos: Sin prejuicios, tratando de percibir la honestidad de quien expresa su vivencia con subjetividad y sentimientos enfrentados. ¿cómo escucharía a estas personas si supiera que me van a llamar como testigo objetivo ante el tribunal? Esto permite ser un observador imparcial y trabajar con hipótesis que se validan con las partes, en lugar de emitir juicios, suposiciones e interpretaciones.
  • Aclarar: Antes de hablar es importante asegurarnos de que hemos comprendido bien lo que dice cada parte. Para ello podemos realizar preguntas abiertas, exploratorias y no inductivas o dirigidas.
  • Reformular: Devolver a la otra parte lo que ha dicho y preguntar “¿es correcto? ¿lo he entendido bien?” o comenzar la reformulación por “Si te he entendido bien …. ¿Quieres decir….?”  hasta comprobar que la otra persona esté de acuerdo en que hemos escuchado con precisión.
  • Al final de la intervención y para cerrar la conversación, realizar un resumen y recordar el motivo inicial de la misma para confirmar si se ha logrado su propósito. Si no es así se irán insatisfechas y la resolución del conflicto quedará comprometida. ¿Las partes querían desahogarse, ser escuchadas, buscaban nuestra opinión, querían encontrar ya la solución? A veces nos apresuramos a intervenir para que lleguen al acuerdo y no están preparadas para ello, buscan satisfacer otras necesidades y hay que saber darles espacio.
  • Asumir el liderazgo en nuestra comunicación: Hacernos responsables de nuestras palabras y de nuestra forma de escuchar. Asumir que es nuestra responsabilidad escuchar hasta comprender bien al otro y hablar de manera que los demás puedan entendernos.
  • Comprobar los malentendidos: Asegurarse en todo momento que las partes se están entendiendo, preguntándoles, validando las reformulaciones y síntesis, centrando el contenido a trabajar en lo esencial y relevante, especialmente, cuando los mensajes de cada parte son extensos y largos.
  • Transmitir a las partes su rol neutral, explicarles que no se las va a juzgar en ningún momento, que se trata, dentro de un espacio de confidencialidad, de ayudarles a restablecer la comunicación, separando a la persona del problema. Practicar la neutralidad significa no posicionarse a favor de ninguna de las partes y mantenerse firme en un rol de acompañante hacia la construcción autónoma de sus acuerdos.
  • Realizar un “acuerdo de valores”, dejando claro aquello a lo que se va a dar mayor valor durante la negociación mediada para llegar a acuerdos consensuales a través de un diálogo respetuoso.
  • Es importante enumerar al inicio del proceso, de manera breve, los beneficios por los que merece la pena tratar de llegar a un acuerdo consensuado y que las partes los asuman como un valor, porque constituirá un valioso recurso para superar los momentos de tensión. También, establecer con las partes el dar prioridad en las conversaciones a los temas controvertidos para ayudar a promover la reflexión. 
  • Convertir los reproches en peticiones y acuerdos. El líder mediador escucha, expresa la queja formulada y la transforma en una pregunta dirigida a que las partes pidan a la otra lo que quieren y puedan llegar a un acuerdo. Por ejemplo, si una de ellas dice “me enfada que cuando no he podido cumplir con un plazo lo comente con todo el equipo haciéndome quedar mal”, el líder mediador le preguntaría ¿cómo te gustaría que procediera en esos casos? Si la respuesta es “que hable antes conmigo para ver cómo gestionarlo ante el equipo”, en este punto el líder le invitaría a formularle la petición a la otra parte: “Cuando no entregue algún trabajo en plazo te pido que lo hablemos tú y yo primero y consensuemos como trasladarlo al equipo si le afecta o solucionarlo entre ambos”. 
  • Parafrasear y reformular. El líder mediador parafrasea las palabras que los afectados por el conflicto han pronunciado, de ahí la importancia de una escucha de calidad por su parte. Con la reformulación la parte que se ha pronunciado se escucha desde un espejo y puede observar desde una nueva perspectiva su mensaje. A la otra parte se le facilita la recepción del mismo, poniendo énfasis en lo relevante, despersonalizando, rebajando la intensidad emocional, sintetizando la información. La reformulación ayuda a acercar posturas y es una forma de enseñar como comunicarse mejor. 
  • Dar espacio para liberar emociones manteniendo vivo el vínculo entre las partes, retomar el diálogo apelando a los valores compartidos, reconocer el esfuerzo que están realizando al trabajar de manera conjunta para crear acuerdos consensuados. 
  • Estimular la creatividad de las partes para que encuentren nuevas maneras de mirar su situación, lo que cada una necesita, quiere y pide, para encontrar soluciones integradoras, pasando de un pensamiento dicotómico de A o B a una integradora A y B.

 

Ya está disponible el número 189 de la Revista ORH

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