Jorgue Nogés: ¿Cuál es la principal causa de fracaso en la selección de directivos?

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La principal causa de fracaso en la selección de directivos no se debe a un búsqueda pobre ni a una selección deficiente, sino a un planteamiento inicial obsoleto, al no prestar suficiente atención a la definición correcta del tàndem posición-perfil, según el análisis de los profesionales del Grupo Reimatel. Numerosas empresas invierten medios internos o externos a través de headhunters en la búsqueda y selección de directivos, y en cambio dedican pocos medios y esfuerzos a la parte más importante que es la definición previa del plan de selección, presuponiendo que ya tienen claro lo que necesitan.

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No es aconsejable acotar excesivamente las actividades del directivo ni establecer objetivos muy detallados.

Muchas selecciones se inician con una lista de unos parámetros básicos de las funciones a realizar y de los requisitos que debe cumplir el candidato, redactados al modo clásico de manera superficial y genérica en base a apriorismos que fluyen a la mente  de forma espontánea o procedentes de experiencias anteriores cuando se trata de sustituir a alguien, sin tener en cuenta los nuevos retos que deberá afrontar el directivo en el nuevo entorno empresarial VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) hiperconectado y muy competitivo.

En ausencia de un plan de selección bien definido con un enfoque actualizado, estos parámetros estándar poco evaluados suelen ir cambiando a lo largo de una búsqueda en un proceso de prueba y error que, si al final acaba bien, habrá representado un largo, caro y complejo proceso plagado de entrevistas inútiles y de cambios de criterio. Y en el peor de los casos, puede llevar a seleccionar a un candidato no adecuado que durará poco en el puesto, es decir, al fracaso.

El nuevo enfoque actual tiene en cuenta la incertidumbre del desarrollo de cualquier posición directiva de nueva creación o resultante de una reestructuración de actividades existentes. Aunque la decisión de abordar la nueva actividad se base en análisis profesionales o estudios de mercado, su desarrollo topará con múltiples factores no previstos debido al cambio continuado del entorno, que el directivo deberá afrontar.

Por esta razón no es aconsejable acotar excesivamente las actividades del directivo ni establecer objetivos muy detallados, ya que el desarrollo efectivo y rentable de la posición puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados. Y por tanto tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a características muy específicas.

Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad de manera amplia, tanto estratégicos como económicos, dando cancha al directivo para conseguirlos según su mejor criterio. Un símil marino sería actuar como las regatas de largo recorrido, en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se deja a la habilidad de patrón el escoger las rutas con los mejores vientos, en lugar de hacerlo como en las regatas cortas, en las que se predetermina la ruta a través de balizas pre-establecidas. En el primer caso, el patrón variará el rumbo según las circunstancias meteorológicas mientras que en el segundo, si una tempestad afecta la zona de la baliza, el barco puede tener problemas.

Así pues, en el enfoque actual ya no se habla de descripción detallada del puesto de trabajo y del perfil cerrado del candidato, sino del diseño del tándem posición-perfil, basado en objetivos estratégicos y económicos y con amplia autonomía de gestión con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para desarrollarlo con éxito.

Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofía de “lean management”, ya que cada posición flexible incide en las demás. De esta manera el directivo se hace el puesto a medida, aportando así lo mejor de sí mismo con gran satisfacción personal y en beneficio la empresa.

También requiere un perfil del directivo adaptado a los nuevos tiempos, ya que deben primar aspectos como la creatividad, intuición y liderazgo, así como de flexibilidad y positividad, sobre los clásicos de formación y experiencia estáticas en actividades de recorrido regular en un entorno estable, por más que conozca el sector, que muy probablemente estará en período de cambio.

Además, este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de estos directivos actualizados, que valoran tanto o más los proyectos que la remuneración, que no desean seguir una rutina burocrática con funciones acotadas y que están dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido.

En conclusión, antes de iniciar la búsqueda de un directivo, que representa el “¿cómo lo encontramos?” hay que disponer de un sólido plan de selección que defina claramente el tándem posición-perfil, que representa el “¿qué necesitamos?”. Pero es fundamental que este plan se realice con una visión actualizada superando el enfoque clásico obsoleto, a fin de poder orientar la búsqueda en la dirección correcta para garantizar directivos eficaces adaptados a los nuevos tiempos.

Jorge Nogués, socio director del Grupo Reimatel.

Más información  sobre la contratación de directivos en la Guía 2016: ¿Cómo encontrar al directivo adecuado y en qué modalidad contratarlo?

Escrito por Cristina Fragua

Cristina Fragua

Graduada en Periodismo y Comunicación Integral por la Universidad Francisco de Vitoria. Próximamente, Máster en Dirección de Comunicación Corporativa en EAE Business School Madrid. De las que siempre lleva un libro bajo el brazo. Cabezota y ambiciosa, ambas en el buen sentido. A veces hay que perder el norte para descubrir que puedes ir en otras direcciones.

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