El cinismo mata la pasión no sólo en las relaciones personales sino también en las profesionales y ello, lejos de reducirse a una mera comparación lírica, tiene un alto impacto en las organizaciones que hoy se enfrentan a un contexto competitivo (por los clientes, por el capital y por el talento) radicalmente diferente al vivido en épocas anteriores. La respuesta para posicionarse mejor y ser más atractivas ante el mercado no está en exprimir más lo que ya saben hacer, ni sus modelos de negocio ni sus modelos de gestión; la respuesta está en su capacidad de adaptación y ésta es una competencia que sólo puede encontrar en sus equipos. El aprendizaje que más importa será el que cree nuevos conocimientos y así lo desarrollan los autores del artículo “If you love them, set them free. Why building the workforce you need for tomorrow means giving them wings to fly today”, publicado en la web de la Deloitte University Press.
Su tesis principal es que el compromiso a secas no basta para liberar la voluntad de aprender ni de afrontar retos y traen a escena el concepto de pasión como la mecha definitiva para que entre el empleado y la organización se establezca una relación estimulante para el primero y competitiva para la segunda. Advierten que para muchos ejecutivos esta forma de pasión puede parecer sospechosa ya que los trabajadores apasionados pueden no atenerse al guion pero en un mundo que ha abandonado las hojas de ruta la pasión del explorador -así la llaman los autores- puede ser una competencia crítica y diferencial.
En su opinión, 3 son los pasos para activar la pasión en los equipos de trabajo:
1. Dar ejemplo. La pasión es contagiosa y el ejemplo motiva acentúa el autoaprendizaje. Por eso, los managers que lideran desde la pasión por los proyectos que impulsan son capaces de conseguir que sus equipos encuentren una mayor satisfacción en la realización de la tarea, asuman nuevos retos y se comprometan con su formación y desarrollo.
2. Dar foco. Entender qué es lo que importa (no sólo para el cliente, el producto o la empresa, sino también para los socios, los colaboradores y la sociedad) y dónde dirigir nuestros esfuerzos para crear un impacto es un requisito previo para encontrar retos significativos y hacer un uso efectivo de la autonomía. Una de las claves para proporcionar foco es ampliar el mundo de los empleados, sacándoles de sus silos y facilitándoles formas de trabajo multifuncional y una colaboración más directa con los clientes internos y externos. Todo ello les ayuda a entender no sólo cuáles son los objetivos formales de la organización sino cómo los impactos más pequeños se suman a los más grandes.
3. Crear entorno. Más allá de dar un ejemplo y ayudar a que los retos significativos sean más visibles, cultivar una fuerza de trabajo que asuma los retos del mañana requiere también eliminar los factores que silencian los comportamientos apasionados -procesos excesivamente prescriptivos, requerimientos de informes sin fin, etc.- ayudará a emerger la pasión si se acompaña, además, de ciertas dosis de empowerment. Ceder el control no significa dejar que los empleados hagan lo que quieran sino empoderarles para que asuman responsabilidades y participen en la toma de decisiones. En este nuevo planteamiento los managers deben actuar más como coaches que ayudan a sus equipos a experimentar y a aprender más rápidamente.
