El proyecto global de gestión del talento en Banco Santander ha sido el centro de la intervención que Verónica Martínez Muñumer, del equipo de gestión del talento de la entidad, ha realizado durante la celebración del Encuentro de RR.HH. España-Chile promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano DCH con el apoyo de Universia y la red de portales de empleo Trabajando.com. Con más de 190.000 empleados ubicados en 15 países, la gestión global del talento es un reto al que el equipo de RR.HH. se ha aplicado con intensidad, trabajando desde el ciclo tradicional de talento (identificación-desarrollo-impacto) con un proceso descentralizado pero global y con el foco puesto en su impacto real en el negocio. «La gestión del talento en el Grupo es global, no de cada país», ha explicado Verónica a los 50 directivos chilenos que han acudido a la reunión, y aunque hay cierto margen de maniobra en los tiempos de ejecución de cada etapa del proceso, el timing global es el mismo para todos así como la metodología de trabajo y los criterios de actuación.
Sobre la definición de lo que es el talento para el Grupo Santander (la combinación de potencial y desempeño) se ha dibujado la matriz de talento de la organización en la que el potencial se ha visto reflejado a partir de los conceptos de capacidad intrínseca, compromiso y aspiración, y el desempeño en las evaluaciones de los dos últimos ejercicios. «La combinación de ambas variables nos ha permitido dibujar nuestro mapa de talento, que nos provee de un lenguaje común a la hora de mantener catalogados a todos los empleados del grupo», ha comentado la experta de Banco Santander.
El proceso se ha realizado a lo largo de un ejercicio con los siguientes plazos:
– De enero a marzo: Revisión de la capa directiva e identificación del talento emergente, identificando las posiciones críticas corporativas que, por regulación, han de tener asegurada la sucesión (primer y segundo nivel de reporte a presidencia en el caso de corporativo y las propias que impongan las regulaciones locales en otros niveles inferiores).
– De marzo a julio: Realización de los comités de valoración de talento (CVT’s), feedback y definición de planes de desarrollo. Se realizan en cualquier país y con cualquier formato, ya sea presencial como telepresencial, e intervienen en ellos el máximo nivel de un país, su primera línea y los ponentes. A cada comité se presentan entre 15 y 20 casos con 20 minutos de dedicación a cada uno de ellos. El ponente es el jefe de la persona a evaluar y ello permite ganar rapidez para el proceso porque conoce perfectamente su perfil y porque se hace recaer la responsabilidad sobre las personas en el negocio. El cuestionario de evaluación es un desarrollo interno que contempla las competencias corporativas y especialmente las que tienen proyección a futuro. El jefe es quien lo cumplimenta y la persona actualiza su perfil identificando sus intereses y expectativas a futuro. Asimismo, la plataforma tecnológica es un desarrollo de la casa que permite valorar el desempeño sobre el resultado de los dos últimos años. El potencia tiene una puntuación de 1 a 4 y a partir de 3 hay que justificarlo con hechos. La herramienta, además, no permite mover la foto finish del desempeño. En cuanto al feedback, existe obligación de darlo no más allá de un mes después a la celebración del comité y se lo dan al interesado tanto su jefe como RRHH.
– De septiembre a diciembre: Definición del plan de desarrollo individual a partir de la ubicación de cada profesional en el mapa, con las miras puestas en qué responsabilidades puede asumir y dónde. También se contempla una revisión para los que no están incluidos en el programa de desarrollo. Este plan de desarrollo individual se aplica independientemente del plan de desarrollo corporativo.
