Como herramienta de gestión de los recursos humanos las competencias pretenden identificar las capacidades necesarias para desempeñar con éxito determinado puesto de trabajo, de forma que este indicador se convierta en referencia para seleccionar, evaluar, desarrollar, retribuir e incluso propiciar cambios organizativos. Cuando el modelo se implanta de forma ortodoxa, la dirección lo apoya y vela por su adecuado ajuste y aplicación, las competencias transcienden el rol de mera herramienta de gestión para convertirse en un elemento que vincula, motiva y aporta bienestar a los propios profesionales sobre los que se aplica.
A nadie se le escapa que las personas que trabajan en aquello para lo que están preparadas y capacitadas, que se encuentran en una organización con la que comparten valores y gozan de la motivación suficiente, trabajan más, tienen un absentismo más bajo, defienden a su organización y fomentan el espíritu de equipo, facilitando que todo su entorno sea más productivo. Y, eso es lo que se busca cuando se diseña un modelo de Gestión por Competencias.
Un ejemplo de esto lo hemos podido observar en un trabajo que realizamos con el SAMUR. Hace nueve años tuvimos la oportunidad de diseñar el modelo de Competencias para el Operativo del SAMUR (Médicos DUEs y Operadores Técnico-sanitarios) y traemos a estas páginas aquella experiencia porque ha servido para seguir mejorando el servicio y se ha constituido en una referencia para el sector.
LA ORTODOXIA EN EL MODELO
Antes de entrar directamente en el caso, conviene aclarar una cuestión sobre cómo se diseña el modelo. Éste se basa en los perfiles de competencias diseñados para cada puesto y sobre éstos es conveniente aclarar que cada perfil cuenta con dos dimensiones, una que corresponde con el número de competencias que utiliza una persona en su trabajo y la otra con el tipo de conducta mediante el cual se manifiestan esas competencias y que se refleja en un cuadro como “conducta 1, 2 ,3 , … o 6”, siendo la 1 una conducta más elemental y la 6 la más completa de todas.
El perfil se obtiene identificando las características de las personas que tienen un desempeño excelente, mediante entrevistas individuales. Los datos así obtenidos se comparan entre si y se seleccionan aquellos aspectos que son compartidos por la mayoría de los entrevistados, pues son esas características las que marcan esa diferencia en la excelencia (los excelentes lo son por lo que tienen en común). De esta manera se diseña un perfil genérico de excelencia que identifica el perfil del puesto.
Diseñar el perfil a partir de las conductas que llevan a cabo las personas excelentes es hito importante a la hora de poner en práctica el modelo, ya que los datos así obtenidos reflejan situaciones reales, identifican conductas que se dan “así”, en un entorno profesional determinado, con una cultura y unas exigencias que le son propias. Destacamos este aspecto pues es muy habitual que para confeccionar un perfil de competencias se reúnan los directivos y decidan cómo quieren que sean los empleados de la organización, obteniendo perfiles que no dan el resultado esperado pues no se han tenido en cuenta aspectos organizativos que, porque son muy sutiles o porque no se desean tener en cuenta, impiden que las personas se comporten como se ha descrito en un despacho.
En este sentido cabe destacar, como error muy generalizado, la importancia que se da al conocimiento técnico, el cual debe ser un factor de corte para ejercer la actividad, pero que no suele ser un elemento determinante de la excelencia.
EL PERFIL DE COMPETENCIAS
Con estos criterios elaboramos los perfiles de excelencia de los tres colectivos del SAMUR indicados (más abajo añadimos un cuadro con los datos recopilados entre los médicos), cuya lectura general nos daba la siguiente respuesta:
El SAMUR es un equipo excelente que busca la excelencia. La cultura de excelencia se pone de manifiesto en aspectos tales como la certificación de Aenor, tanto en procesos y servicios, como en normas medioambientales; el SAMUR cuenta con la acreditación de calidad SEMES; está distinguido con la marca “Madrid Excelente” y goza del reconocimiento valorado “5 star” que otorga el Modelo de Excelencia Europeo EFQM. Esta cultura de excelencia está ratificada por el desempeño de sus profesionales.
Las actuaciones del SAMUR se encuentran protocolizadas y el procedimiento está avalado por el Colegio de Médicos. Esto supone mucho más que un compromiso en la calidad asistencial, pues los procedimientos, y el seguimiento que se hace sobre su cumplimiento, tiene un alcance mucho mayor que el que se deriva simplemente de una actuación profesional correcta. Los protocolos son:
• Un camino hacia la excelencia (marcan los pasos que se deben seguir en el desempeño profesional).
• Un elemento de protección (son un escudo frente a demandas por negligencia o falta de atención profesional).
• Una herramienta que fomenta el espíritu de equipo (distribuye funciones y responsabilidades haciendo que los equipos se coordinen mejor).
El objetivo general de los profesionales es “salvar una vida”
“Hoy me he llevado una de las mayores alegrías de mi vida, he podido hablar con una persona que había estado quince minutos muerta. He ido a La Paz y he subido a la UCI para ver cómo estaba un hombre que llevamos hace dos días, después de haber estado quince minutos parado, y lo he encontrado sentado en una silla, leyendo…..”
Comentarios de este tipo fueron habituales durante las entrevista realizadas y se acompañan de una clara orientación al logro (OL), de iniciativa (IN), búsqueda de información (BI) y preocupación por el orden y la calidad (POC)
Estas características relacionadas con el objetivo general se combinan con otras como que son personas con gran motivación afiliativa: comprenden a los demás (CD) en lo que dicen y en lo que sienten, prestando su apoyo; poseen un gran espíritu de servicio (ES) muy enfocado al deseo de salvar vidas, pero también manifestado en otros aspectos pues los profesionales del SAMUR encuentran un grado de satisfacción en el hecho de ayudar o servir a los demás, prestando ayuda, amistad o cuidando la intimidad de los pacientes cuando éstos lo precisan.
Como complemento tratan de ser racionales y no dejarse llevar por impulsos emocionales, fomentando y cuidando las reacciones racionales (pensamiento analítico -PA- y pensamiento conceptual -PC-), para lo cual los procedimientos son de gran ayuda.
El perfil para un puesto de nueva creación
El modelo funcionaba muy bien, servía para predecir el comportamiento de las personas y su ajuste al puesto y para formar en aquellos aspectos donde más se necesitaba insistir. Un par de años más tarde se creó una nueva función, Supervisión de Enfermería que, al ser nueva, no contaba con empleados que pudiesen servir de referencia para elaborar el perfil, de forma que nos llamaron para que les ayudásemos a describir este nuevo puesto. Lo que hicimos fue diseñar el perfil de excelencia del puesto de Supervisión Médica (puesto que sí existía pero que no habíamos analizado en su momento), para ver qué diferencias se apreciaban entre este puesto y el de médico. De forma que esa misma diferencia se incorporaría al perfil de supervisores de enfermería respecto al de enfermeros (DUEs).
Vimos que las diferencias entre los médicos y los supervisores estaban en dos competencias concretas: la capacidad para desarrollar profesionalmente a otras personas (DP) y en la confianza en uno mismo (CUM). Por lo demás, el perfíl de médicos y de supervisores era prácticamente el igual.
Los supervisores eran personas que se preocupaban de formar y desarrollar las capacidades de aquellas personas en las que observaban ciertas necesidades. Igualmente actuaban con gran seguridad en sus criterios en momentos de dificultad o ante otras opiniones. Así que nuestra recomendación fue que se seleccionasen para el nuevo puesto de supervisores de enfermería a aquellos DUE que, además de responder al perfil de excelencia de su puesto, incorporasen estas dos cualidades en su repertorio de competencias.
Por diversas razones de carácter administrativo y, sobre todo por suspicacia de los sindicatos respecto a los nuevos sistemas de promoción, se acordó incorporar a tres personas según los criterios tradicionales (concurso de méritos y antigüedad en el puesto) y a otras tres según el nuevo sistema propuesto. La evaluación realizada al cabo de un año fue que las tres personas elegidas por el criterio de competencias tenían un desempeño excelente, mientras que dos de las otras lo tenían estándar y la tercera por debajo de lo normal. Esta evidencia supuso un espaldarazo claro al modelo de gestión por competencias, que se comenzó a utilizar de forma generalizada.
EL SEGUIMIENTO
En diciembre del año pasado tuvimos la enorme satisfacción de ser invitados a participar como ponentes en las Jornadas Municipales de Psicología de Emergencias, titulada: “Primeros Intervinientes. Buenas Prácticas de Prevención”, pidiéndonos que hablásemos sobre el perfil de competencias y la capacitación requeridas al personal de emergencias y seguridad como factor protector.
Nuestra satisfacción estuvo al ver cómo las competencias habían trascendido el rol de herramienta de recursos humanos, útil para seleccionar, desarrollar o evaluar a las personas, y se habían convertido en un elemento imprescindible para el ejercicio de la profesión pues contribuía a prevenir riesgos y a favorecer el autocuidado psicológico. La ponencia versó sobre cómo las conductas de los profesionales, sus competencias, van dando forma a la cultura de la organización y cómo esa cultura va configurando las conductas que se llevan a cabo. Por ejemplo, los protocolos son una guía de actuación profesional, de forma que los excelentes se cuidan mucho de cumplirlos y actúan con preocupación por el orden y la calidad (POC) a unos niveles complejos de conducta; esto provoca que la calidad en su ejecución haga ver nuevas necesidades de ajuste y de mejora que van incorporándose paulatinamente en función de la propia experiencia adquirida.
Las personas que tienen una características profesionales que se ajustan a los perfiles descritos son personas que cumplen con su obligación, encontrando placer en hacerlo bien y centrándose en lo que es importante, Todas estas características contribuyen a que su meta esté claramente definida, actúen de forma racional manteniendo cierta distancia emocional en las actuaciones, lo cual sirve para protegerlos psicológicamente. El conjunto de competencias de cada perfil hace que alguna competencia, como el autocontrol (A), que podría haberse definido como imprescindible en un diseño de despacho, no sea necesaria para llevar a cabo un desempeño excelente (tan sólo uno de los médicos entrevistados tenía esta capacidad).
Otra cuestión que se refleja en los perfiles y que ayuda a la protección psicológica es el estilo de los jefes (que fomenta la cultura y se alimenta de la propia cultura del SAMUR). Los jefes, los médicos, dan instrucciones razonablemente claras (DD), lo hacen a un nivel muy elemental diciendo lo que hay que hacer, sin dar muchas explicaciones ni tratando de delegar nada en nadie; son muy expeditivos en la actuación. Sin embargo, fuera del momento de la actuación dedican tiempo a sus equipos para explicarles las razones de por qué hay que hacer las cosas de determinada manera utilizando varios argumentos para convencerlos (II) y, sobre todo, ejercen un liderazgo (L) en el que velan por el prestigio de sus equipos, les mantienen informados de las decisiones que pueden afectarles y aportan un feedback efectivo.
CONCLUSIONES
Las competencias pueden llegar a ser más que una herramienta al uso para la gestión de las personas en las organizaciones y convertirse en un elemento estratégico para alcanzar mejores resultados.
Al igual que en el SAMUR las competencias se han convertido en un factor de protección (en un elemento de bienestar), en cualquier organización pueden llegar a ser un elemento de integración y de satisfacción del empleado, consiguiendo plantillas más satisfechas y productivas.
José Luis Dirube, Socio Director de POP Omega.
