La gestión de RR.HH. en momentos de crisis

Nacho Torres19 enero 201511min

Hemos finalizado un año en que el empleo ha tocado fondo y, aunque los últimos meses del año parece que se aprecia cierta recuperación y los líderes políticos se esfuerzan por convencernos de que esto ha terminado, deberíamos reflexionar sobre las consecuencias de unas decisiones que mandan a cientos de trabajadores a casa sin más argumento de que les afecte un ERE.

Hace unas semanas tuve la oportunidad de asistir a unas jornadas sobre Formación en la que se incluía una ponencia de un conocido banco donde se contaban las bondades de una acción de formación comercial que había estado realizando desde mediados de 2013. Aunque hablo de memoria y no recuerdos los datos, básicamente el proceso llevado a cabo fue:

– Entrevistas con gerentes de zona, directores de oficina y comerciales, sobre sus necesidades y estado emocional frente a la venta.

– Encuesta a todos los participantes en el programa.

– Diseño de la actividad formativa, que incluía tanto técnicas de venta como mensajes sobre la importancia de la marca, de las necesidades del cliente y de la venta cruzada.

En resumen, el programa incluía acciones para detectar el estado de ánimo de los participantes, acciones de motivación y vinculación y formación. No era sólo un programa de formación.

La charla finalizaba con unos datos sobre la evolución de las ventas desde que se inició en programa que era algo parecido al que mostramos en la figura 1. La curva de arriba representa la evolución de las ventas dentro del equipo comercial tradicional de ese banco y la curva de abajo es la de las entidades adquiridas durante estos años de crisis.

Lea esta entrada en Focus ORH+
Lea esta entrada en Focus ORH+

El gráfico inmediatamente me suscitó una gran curiosidad pues, pese a que el responsable de la entidad que daba la conferencia ponía un especial énfasis en los buenos resultados que había reflejado la acción formativa, no era igual el impacto causado sobre los empleados que formaban el equipo comercial habitual (a quienes la acción les había generado una ligera mejora), que el causado sobre los comerciales procedentes de entidades que habían sido absorbidas (para quienes esto había supuesto un cambio de tendencia en su productividad).

Bajo mi punto de vista, el gráfico en cuestión, más allá de mostrar las bondades del impacto de la acción de formación lo que refleja es el malestar de las personas que han sufrido una compra y que se han quedado desmotivadas y sin referencias, es decir, las consecuencias de una política de recursos humanos que en momentos de crisis se centra en reducir la plantilla sin dedicar mucha atención a quienes se quedan y, por supuesto, ninguna atención individual a quienes tienen que dejar la empresa. Las personas que se quedan en la empresa tras un proceso de adquisición se sienten desplazadas y poco consideradas.

Parece como si lo que estuvieran haciendo hasta ese momento estuviese mal hecho y fuese culpa suya que su empresa tuviese que pasar a otros propietarios. Sólo cuando se les presta un poco de atención recuperan el ánimo y los niveles de productividad similares a los que tenían antes.

Este caso no es exclusivo de esta entidad, ha ocurrido en todas las empresas que han emprendido acciones drásticas de reducción de plantillas.

Los ERE eran una herramienta a la que podían acudir las empresas en momentos muy especiales, pero desde la reforma laboral se han convertido en una forma habitual de reducir la plantilla. “Me han aplicado el ERE” dice el empleado despedido, como una cosa normal. La consecuencia de esto es que el que se va, no siente ningún apego hacia la empresa en la que ha estado trabajando y, en muchos casos, no perderá oportunidad de hablar mal de la marca.

Pero esto no es lo peor que pasa. Quien se queda piensa “¿cuándo me va a tocar a mí?”. Quien se queda pierde la confianza, pierde la motivación, no encuentra razones para esforzarse por esa empresa que trata a los empleados sin ninguna consideración, y baja su productividad.  Este pensamiento no es un caso aislado, sino es una situación que se generaliza y la empresa pierde competitividad.

La salida puede ser el cierre o la venta, en cualquiera de los dos casos ratifica la decisión del empleado de no tener que esforzarse por “esa empresa”.

En el caso de que la situación finalice en venta, el comprador lo primero que hace es ajustar gastos, cerrar locales, oficinas o plantas, y presentar un nuevo ERE a fin de ajustar la plantilla a la nueva situación.

Y… vuelta a empezar, aunque en este caso la fortaleza del comprador puede resistir la caída de productividad de algunos empleados procedentes de la empresa adquirida, que con su desmotivación y falta de entusiasmo ratifican la idea de que el equipo de la comprada es peor que el suyo propio.

¿QUÉ SE DEBE HACER?

Pues algo que debería ser sencillo para los Departamentos de Recursos Humanos: considerar a las personas como seres con dignidad y opinión. Hablar con cada una de la personas afectadas por la reducción de plantilla, explicar por qué se ha llegado a esa situación y por qué es necesario desvincular a una serie de personas.

Dar alternativas de desvinculación, para que cada uno elija la fórmula que considere más interesante (cobrar la indemnización correspondiente, ofrecer outplacement, facilitar formación de reciclaje, ofrecer cartas de recomendación, y muchas cosas más que son posibles sin incurrir en más costes).

¿QUÉ SE CONSIGUE CON ESTO?

Primero tener un amigo, alguien que hablará bien de la empresa aún cuando haya tenido que dejarla, alguien que se convertirá en un prescriptor.

Segundo y más importante, mantener el estado de ánimo de los que se quedan; que perciban que su empresa se preocupa por las personas, que no las abandona como a un trasto cuando han dejado de tener un uso rentable; que sientan que forman parte de un proyecto que está teniendo dificultades para salir adelante y que se necesita su participación para superar la situación.

Esto requiere de algunas acciones más que se pueden integrar dentro de un programa de Gestión del Cambio:

Qué ha sucedido y qué está sucediendo. Aclarar la situación:

– Identificar la situación de la empresa. Cuál es la coyuntura, por qué se ha llegado a esa situación, cómo se puede salir de ella (qué hay que hacer)

– Comprender los procesos de cambio en las personas. ¿Qué es lo que va a cambiar? ¿Quién se irá /quedará? ¿Cómo se tomará esa decisión? ¿Qué pasará conmigo?

Qué debemos esperar. Analizar el impacto del cambio en la eficiencia operativa:

– Comunicación. La comunicación se deteriora, la confianza se pierde, por lo cual hay que hablar más, estar más cerca de las personas.

– Productividad. La productividad decrece, decae la energía del equipo, por lo cual hay que mantenerse centrado en el negocio.

– Trabajo en equipo. El trabajo en equipo se resiente, cada uno piensa en sus propios intereses y se olvidan los objetivos comunes. La ayuda mutua ayuda a superar las situaciones de crisis, incluso si hay que dejar el grupo de pueden encontrar apoyos en éste si las relaciones se mantienen hasta el final.

– Luchas de poder. Surgen grupos de poder que compiten por el control de la organización, que desorientan a los empleados y les hace pensar que “si los de arriba nadan así qué va a pasar con nosotros”.

– Compromiso. El compromiso se pierde.

– Algunos empleados dejan la empresa. Pese a que sean empleados deseados que se quieren mantener. Los mejores “salen corriendo” ante la situación que se avecina y son los primeros en encontrar otros empleos.

Qué debemos hacer. Proteger la integridad y los valores del negocio:

– Mantener el negocio orientado al cliente. Centrarse en objetivos y resultados. Pasar más tiempo con los clientes.

– Gestionar adecuadamente las expectativas. Ser cuidadoso con lo que se promete (decir cosas buenas, si son falsas no suele ser una buena receta). Preocuparse por los sentimientos de las personas.

– Ayudar a comprender la situación. Ayudar a encontrar la lógica dentro de la situación difícil. Explicar cronogramas y plazos previstos.

– Pedir el nivel de rendimiento que se necesita. Ser específico. Aumentar las expectativas.

– Retener al personal clave. Dedicar tiempo a las personas de talento que se desea mantener.

– Gestionar el ánimo corporativo.

Qué acciones voy a poner en marcha. Elaborar “Planes de acción individuales”:

– Comprometer a las personas con el cambio. Ser sincero y ofrecer un futuro deseado, que se alcanzará con la colaboración de todos.

– Poner en marcha políticas de desvinculación que consideren a la persona como un ser con dignidad y opinión, acompañadas de un programa de Gestión del Cambio, para los que se quedan, son dos aspectos clave en la gestión de recursos humanos en momentos de crisis.

José Luis Dirube, Socio Director de POP OMEGA.


Observatorio de Recursos Humanos

ORH | Observatorio de Recursos Humanos

Desde 2006 trabajamos para ofrecer contenidos e información de valor para el profesional de la gestión de RRHH, con el convencimiento de que el conocimiento, en sus vertientes de creatividad, innovación y aprendizaje continuo, es el principal valor de una dirección eficaz.



Contacta con nosotros


Nuestros Otros Proyectos


Suscríbete al boletín

* campos obligatorios
Acepto las condiciones de uso y la política de privacidad


Síguenos en Redes Sociales