La evaluación del potencial se configura como palanca clave para hacer viable tanto la estrategia de negocio como la sostenibilidad de la compañía. Esta es una de las principales conclusiones que se pusieron de manifiesto en la mesa redonda sobre “Mejores prácticas en evaluación del potencial” organizada recientemente por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y Facthum aRH. En ella compartieron sus experiencias Beiersdorf, Fiat Ibérica e ING Direct.
Ofelia Nieto, directora de RRHH para el Sur de Europa de Beiersdorf, explicó que el potencial es la suma de una determinada actitud y una habilidad, y, en concreto, detalló los criterios que configuran el talento en este grupo cosmético (fabricante de la marca Nivea): pasión, aspiración y habilidad. “Para nosotros alguien con talento y potencial es alguien que siente pasión por lo que hace y está dispuesto a ir siempre un poco más allá; que tiene aspiraciones y deseo de mejorar y contribuir al fin de la compañía; y con capacidad de aprender y adaptarse a nuevos entornos”, afirmó. Además, indicó que cualquier gestión del potencial pasa por la evaluación de las competencias y el desempeño.
En el caso de Fiat Ibérica, Juan Manuel García, director de RRHH para España y Portugal, explicó que la evaluación del potencial y desarrollo del talento están muy orientados a asegurar el plan de sucesión de la compañía, un aspecto estratégico para este grupo. “No trabajamos el cortoplacismo, es decir, la búsqueda de sucesores de emergencia para cubrir vacantes cuando ya se han producido, sino que hemos desarrollado un plan para tener identificado el mejor talento interno y garantizar así la sostenibilidad de la compañía”. En este sentido, Juan Manuel García aseguró que actualmente tienen identificados dos sucesores para cada miembro del comité de dirección y uno por cada posición de mando intermedio y coordinador. Respecto a los factores básicos que definen al “sucedor ideal” en esta compañía, son cuatro: competencias, resultados, dominio del inglés y movilidad global.
Por su parte, Fernando Córdova, director de RRHH de ING Direct, indicó que la estrategia para identificar el talento comienza en los procesos de atracción y selección: “El proceso más importante en la identificación de talento es la selección. En ING Direct no presumimos de hacer una selección rápida, sino todo lo contrario. Son procesos lentos y tenaces porque buscamos candidatos con potencial de desarrollo, y es por ello que un candidato puede pasar por 6 o 7 entrevistas”. Asimismo, destacó el papel de los líderes como auténticos gestores del talento, y el desarrollo del liderazgo como uno de los principales catalizadores del engagement, de la cultura corporativa y sobre todo, del potencial.
