Guía ilustrada del nuevo perfil del CFO

Maite Sáenz11 julio 20168min
La cercanía al negocio, la visión de la tecnología y el desarrollo de equipos transversales con conocimiento financiero son las claves de las tendencias de gestión de las direcciones financieras, tal y como recoge el estudio "Un CFO, solo ante el peligro", realizado por Odgers Berndtson entre más de 200 altos directivos de grandes empresas y que constituye toda una guía ilustrada del perfil del nuevo director financiero.

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La cercanía al negocio, la visión de la tecnología y el desarrollo de equipos transversales con conocimiento financiero son las claves de las tendencias de gestión de las direcciones financieras, tal y como recoge el estudio «Un CFO, solo ante el peligro», realizado por Odgers Berndtson entre más de 200 altos directivos de grandes empresas y que constituye toda una guía ilustrada del perfil del nuevo director financiero.

En los últimos años el CFO han tenido que asumir nuevos roles empujados por la crisis económica, sus propias capacidades y la confianza que ello ha generado en la organización o incluso el rol rehusado por otras direcciones. cfo04En este sentido han sido capaces de romper y superar estereotipos como: 1) Están alejados del negocio: “mucho número, pero poco conocimiento del negocio”; 2) Son poco innovadores: “son aburridos y trabajan muchas horas… y en silencio”; 3) Están siempre analizando el pasado: “siempre me dicen lo que ha pasado, pero no me ayudan a tomar decisiones”; 4) Tienen perfiles muy homogéneos en sus equipos: “son áreas muy estancas y con perfiles muy similares. Parecen cortados todos por el mismo patrón”; y 5) Son burócratas: “siempre los ves con muchos papeles, en pleno siglo XXI, la era de la digitalización”.

Ahora, el nuevo CFO inicia el camino para tener una visión de negocio cada vez más profunda, ser el garante del accionista, capaz de ejecutar y gestionar proyectos transversales e importantes de la compañía, así como de liderar personas, y mostrar interés y cercanía a la tecnología. Todo ello le ha permitido y/o le permitirá en el futuro convertirse en auténtico copiloto del negocio en plena simbiosis con el CEO.

 

7 RETOS…

El estudio identifica 7 retos para el final de la presente década:

1. Buscar una mayor y mejor relación con el CEO. Un 76% de la muestra opina que la relación entre CFO-CEO se ha fortalecido.
2. Adquirir una visión estratégica y de negocio mayor que les permita afrontar proyectos transversales de negocio. Según Fortune, 1.000 CFO encuestados opinaron en 2016 que en sus compañías ya consideran al área financiera como un business partner.
3. Afrontar con éxito la centralización de funciones y la creación de centros de servicios compartidos. El 75% de las empresas del Fortune 500 ya han establecido centros de servicios compartidos para finanzas, RR.HH., IT o SCM.
4. Cercanía con la tecnología y la importancia del big data, analytics y la monetización de la información en valor. Según Oracle, un 58% de los CFO analizados opinan que las inversiones en big data y analytics serán clave como ventaja competitiva.
5. Buscar el talento adecuado para afrontar los cambios. El 59% de los CFO consideran complicado encontrar talento con capacidades financieras, según un estudio de Robert Half International 2014.
6. Gestionar la globalidad con toda la complejidad que conlleva.
7. Gestionar los riesgos y las inseguridades de los mercados (Brexit, divisas, terrorismo, refugiados, petróleo, etc.). Según la Small Arms Survey, el PIB retrocede un 2% durante dos años por conflictos violentos.

Y 3 FOCOS

Los principales resultados del estudio se han agrupado en tres grandes bloques:


1. “La orientación al negocio”.
En esta sección se han identificado piezas tan importantes como “CEO & CFO Co-Driver”, es decir, el coliderazgo en la gestión de la compañía, el ser un controlador de los negocios y en convertirse en un líder de la transformación conjuntamente con el CEO. La segunda pieza identificada (Risk Management) está basada en la creciente importancia en la identificación, gestión y mitigación de los riesgos financieros y del negocio. La tercera pieza es una oda a no olvidar nunca los básicos aprendidos de la crisis (Basic Tools), es decir, eficiencia, rentabilidad, foco en la caja, margen y sostenibilidad. La cuarta pieza (Shared Services) es la gestión óptima de los centros de servicios compartidos. En el caso de las filiales, la oportunidad de montar en España centros de servicios eficientes y rentables para otros países. El reto en el caso de empresas nacionales está en la consolidación de los servicios prestados en calidad y tiempo a las filiales. La quinta pieza (BP2) ahonda en la importancia de convertir a las áreas financieras en auténticos Business Partners del negocio (BP1) y velar por los Business Plans de la compañía (BP2). Los procesos de internacionalización de la empresa española han conllevado además una mayor complejidad en la gestión de los temas legales y fiscales (Tax & Legal) que los CFO han tenido que afrontar. La séptima pieza versa sobre el trabajo que tienen que realizar sobre la protección de la imagen, el compliance, la ética y la moralidad de la compañía de cara al mercado, accionistas y clientes (CRS & Compliance).

2. “La tecnología”. Muchas organizaciones han comenzado a poner desde las áreas financieras un foco claro sobre la innovación y la cercanía a la tecnología (IT Addicts & Innovation), han abordado proyectos de transformación radical de digitalización (Digitalization), y están empezando a explotar de manera eficiente el big data, poniéndolo en valor monetario y rentable para el negocio (Wealth vs. Wisdom).

cfo033. “Las personas y la organización”. Los CFO tienen que seguir transformando a sus equipos en los próximos años para adaptarse a las nuevas necesidades. El primer gran cambio es romper con la homogeneidad de perfiles. Es necesario diversificar el conocimiento, las culturas, el género y la generación de los miembros del equipo (Financial Ecosystem). El segundo es desarrollar controllers capaces de analizar el pasado adecuadamente, pero, sobre todo, proyectar el futuro y ayudar a las áreas de negocio a tomar decisiones (Bifocal Controllers). El tercer concepto es la creación y desarrollo de un equipo capaz de hablar no solo en idiomas diferentes sino en un lenguaje cercano al negocio (Multilinguism FICO). La cuarta pieza pivota sobre la construcción de un equipo versátil, flexible y que se adapte a las necesidades y dificultades del negocio (Play Doh Team). Y, para acabar, será necesario crear y desarrollar equipos de alto rendimiento o high performance, generando cantera para el negocio (Farm Teams), y acostumbrados a gestionar y liderar proyectos transversales de la organización (Project Leaders).

 


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