■ Existen barreras internas y externas que frenan su crecimiento, como la capacidad de los supervisores para gestionar personas, la contención de costes o la actitud de otros departamentos hacia el equipo de Recursos Humanos, entre otros.
La diferencia este lo percibido y lo real es muy manifiesta en lo que a la Función RH se refiere, y el estudio de Mercer “La transformación de la función de Recursos Humanos de Mercer, no deja lugar a dudas: si bien el 65% de los departamentos de Recursos Humanos se consideran a sí mismos socios estratégicos de su negocio, lo cierto es que el sólo 15% de las actividades que llevan a cabo son consideradas puramente estratégicas. El estudio descubre que emplean la mayor parte del tiempo a la prestación de servicios de Recursos Humanos (27%), compliance/auditorías (12%), transacciones/archivo de reportes (18%), diseño de programas o sistemas de Recursos Humanos (14%) y gestiones internas (14%).
“La función de Recursos Humanos puede verse como un camaleón, constantemente en alerta y adaptándose a su entorno cambiante, y dispuesta a liderar el cambio organizacional, aunque está todavía lejos de ser considerada completamente estratégica. Sin embargo, observamos un renovado interés en las compañías de EMEA por diagnosticar su función de Recursos Humanos, el valor que aporta al negocio y cómo puede involucrarse más en la estrategia interna y alinearse con el negocio. Lenta pero segura, la función de Recursos Humanos está haciendo progresos”, destaca Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer.
En cuanto a los motores impulsores de los proyectos de transformación de la función de Recursos Humanos, el informe cita el hecho de que formen parte de un proceso de transformación más extenso que abarque toda la organización o que el proyecto de transformación responda a cambios estratégicos globales.
Las iniciativas de cambio más habituales son:
■ el rediseño de los procesos de Recursos Humanos (42%),
■ el diseño de una nueva estrategia para prestar los servicios de Recursos Humanos (39%)
■ y la estrategia de desarrollo de talento para mejorar las habilidades en la propia función de Recursos Humanos (39%).
Aunque se ha dedicado menos tiempo a estas actividades en 2010 que en 2006, la atención dedicada a la valoración de la efectividad de la función de Recursos Humanos (37%) sigue siendo consistente en ambos estudios.
“Aunque la función de Recursos Humanos es consciente de su evolución, hay barreras internas y externas que influyen en su crecimiento. Hay que gestionar adecuadamente la formación de los profesionales de Recursos Humanos, no sólo en técnicas y herramientas sino también en negocio y habilidades. Desde esta área hemos de cambiar la actitud o percepción que a veces tienen otros departamentos sobre nuestra aportación de valor”, destaca Gutiérrez.
“La diferencia que existe entre la percepción y las actividades reales puede afrontarse invirtiendo en las habilidades y formación de los profesionales de Recursos Humanos. Al mismo tiempo, los otros departamentos deben cambiar su percepción de la función de Recursos Humanos y mejorar sus habilidades para gestionar personas, para asegurar que sus actividades abarcan no sólo el día a día, sino que también apoyan la dirección estratégica del negocio. Los sistemas de medida y el análisis son también fundamentales”, concluye la socia de Mercer.
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