Antes, durante y, sobre todo, después. Conseguir que la productividad y el compromiso de los empleados no se vean resentidos como consecuencia de una reestructuración no depende únicamente de cómo se aborde el proceso sino también del antes y el después. “No solo hay que pensar en la estrategia legal y seguir el procedimiento establecido; también hay que tener en cuenta el antes –muchas veces estos procesos son un test de lo hecho hasta ahora: relaciones laborales y cultura-. Y, sobre todo, pensar en qué va a pasar después”, aseguraba José Prieto, socio del departamento Laboral de Baker&McKenzie durante su intervención en la jornada “Reestructuración y compromiso: la productividad después del ajuste”, organizada por el despacho de abogados y la consultora Grupo Persona.
El experto defendió la necesidad de combinar las herramientas jurídicas con las de gestión de personas –“En un proceso de reestructuración siempre se recoge el fruto de lo sembrado. Cuanto mejor sea el clima laboral y las relaciones laborales, más fluido será el proceso de ajuste a implementar”- y de aumentar la agilidad de la negociación colectiva: “Se tiene que convertir en una adaptación continuada de las condiciones laborales. Hay que olvidarse de esos convenios a cuatro años que no se tocaban hasta el cuarto año, y adaptar las condiciones laborales a las necesidades del momento”.
Por su parte, Juan Suanzes, director general de Ars Outplacement, realizó un análisis del día después: “En la mayoría de las ocasiones, las reestructuraciones son concebidas y abordadas como un fin en sí mismo –porcentaje de ahorro de la masa salarial- y no como un medio para reajustar las organizaciones, para abordar un proceso de cambio”. Este enfoque finalista endurece aún más el impacto negativo de este tipo de procesos, lo que puede llegar a afectar a la productividad, a juicio de Suanzes, y provocar el denominado “síndrome del naufrago”: “Tras un proceso de reestructuración el compromiso, fruto del miedo y de la desconfianza, puede convertirse en sumisión. Es por ello que es habitual que la productividad se vea afectada, porque ésta no es fruto de este compromiso normativo, sino del afectivo. Es fundamental tratar de regenerar la confianza y la credibilidad de la organización y su dirección cuanto antes”, ha señalado.
Comunicación, transparencia, sinceridad, compromiso y liderazgo son las palancas para lograr la “recuperación emocional”, porque una reestructuración -como explicó Javier Martín de la Fuente, consejero delegado de Grupo Persona- “cambia el estado anímico de la organización”. En este sentido, Martín de la Fuente, recomendó: realizar un mapa emocional para analizar el estado emocional de la organización; poner el foco en las relaciones “porque es a través de esas relaciones como se transmiten las emociones en la empresa”; y dejar de “trabajar con las personas como si solo fueran roles” y escucharlas.
