¿Cuánto valen los intangibles de las empresas? ¿Cuánto aportan a ella aspectos como la marca, la reputación, la investigación y el desarrollo, la calidad de la plantilla o la simplicidad de los procesos?
Un informe de COTEC (Fundación para la Innovación Tecnológica), asegura que cualquier innovación se basa en el uso del conocimiento para crear valor económico, e indica que “hasta hace poco sólo se consideraba origen de innovación los conocimientos derivados de las ciencias duras. Actualmente se ha hecho evidente que también las ciencias humanas y socioeconómicas ofrecen oportunidades de generar valor, esto ha quedado especialmente claro en los sectores de servicios y en las mejoras de los procesos de producción, de organización y comercialización”. Por esta razón se habla hoy de innovación en sentido amplio cuando se intenta conceptualizar y explicar cómo las empresas aprovechan todo tipo de conocimiento para aumentar su competitividad.
Continúa el informe COTEC señalando que en la actualidad son pocas las empresas que, antes de acometer una determinada inversión, no realizan un estudio de viabilidad, analizando cuál va a ser el importe de la inversión y cuáles los ingresos, los costes asociados y los riesgos. Sin embargo esta realidad se aplica poco a la actividad de I+D+i debido a que en muchas empresas no se considera una actividad prioritaria y se visualiza como un centro de coste, sin tener claro qué se le puede llegar a exigir.
La gestión económica de la I+D+i es compleja por el mayor peso de intangibles, la menor relación entre actuación e impacto y una mayor distancia entre la finalización del proyecto y la visibilidad de sus resultados. Por ello es necesario diseñar estrategias adecuadas y establecer indicadores que informen de los avances logrados y del impacto conseguido. Así se pueden establecer cuatro tipos de informes basados en diferentes aspectos de la innovación:
• Proyectos individuales. La gestión económica se centra en determinar aspectos como el valor esperado del proyecto, su rentabilidad o el periodo de retorno. Se aísla el proyecto de cualquier perturbación externa y se valora en sí mismo, sin tener en cuenta otros factores.
• Portafolio de proyectos. En este caso no sirve sólo la valoración individual de los proyectos, ya que éstos deben completarse con un análisis de la cartera en su conjunto y conseguir un portafolio equilibrado entre unidades de negocio, entre actividades y en correspondencia con los objetivos estratégicos. ¿En qué medida los nuevos productos o servicios, poco rentables por si mismos, mejoran la capacidad de venta del resto de mi porfolio?
• Gestión presupuestaria y financiación. Sería un aspecto a considerar en todos los casos, incluye el proceso de definición del presupuesto, origen de la financiación, control de costes, uso de recursos, etc.
• Finalmente es necesario medir la innovación. Este informe debe permitir visualizar el impacto de la innovación en la empresa o el efecto de cada proyecto en la facturación total. En este caso se mide también cómo la innovación desarrollada para un producto o servicio mejora los procesos, los sistemas de producción, la capacidad de venta, etc. Este sistema ha de ser específico, equilibrado, sencillo y multidisciplinar para que sea útil.
Hacemos esta recensión sobre el informe de COTEC, primero, porque habla de “intangibles”; segundo, porque hay muchas personas que entienden mejor la inversión en I+D+i que la inversión en el desarrollo de las personas; y tercero, porque esto nos permite poner en evidencia que tras cualquier mejora organizativa siempre hay personas.
Robert Reich, economista, profesor universitario, columnista, comunicador y político estadounidense, (Secretario de Trabajo durante el primer gobierno de Bill Clinton y miembro del consejo asesor de transición del presidente Barack Obama), tiene publicado un precioso libro titulado “El Trabajo de las Naciones”, en el cual nos indica que hay tres tipos de trabajo (o de trabajadores):
1. Trabajos de repetición: las empresas se van donde la mano de obra es más barata. El trabajador desempeña su función de una forma mecánica y repetitiva sin aportar ningún valor añadido, de forma que da igual quien lo haga, es más, si puede ser sustituido por una máquina, un robot que mantiene siempre el mismo nivel productivo, no pide vacaciones ni reclama derechos laborales, será sustituido.
2. Servicios personales: no se pueden deslocalizar pues están vinculados a la persona que los reclama. Hablamos de trabajos tan dispares como el de camarero, taxista o médicos. Normalmente abordan su trabajo de una forma rutinaria que hace que sea igual quien preste el servicio, de forma que quien lo presta es sustituido por mano de obra más barata, inmigrante o jóvenes, desempleados que se incorporan en condiciones más favorables para el contratador.
3. Analistas simbólicos: son trabajadores que son capaces de interpretar la realidad de una forma singular y dar a su trabajo un carácter único. Aportan valor y son insustituibles.
Reich hace esta distinción para poner de relieve la necesidad de volcarse en la formación y el desarrollo de las personas a fin de conseguir muchos “analistas simbólicos”, que permitan mejorar su situación personal, hacer más eficaces a las empresas para las que trabajan y, en definitiva, contribuir al desarrollo del país.
La formación es un elemento estratégico en el desarrollo de las empresas, tanto en Estados Unidos como en España. Así lo han entendido los sucesivos gobiernos que hemos tenido desde 1992, año en el que se creó La Fundación para la Formación Continua (FORCEM) para gestionar la Formación Profesional Continua en España y que lo hizo entre 1992 y 2004. La misión de la Formación Profesional Continua era proporcionar a los trabajadores ocupados la formación que necesitasen a lo largo de su vida laboral, aportándoles conocimientos y experiencias adecuadas a las necesidades demandadas en cada momento por las empresas y el mercado laboral en general. FORCEM se fusionó en el año 2004 con la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, fundación estatal encargada de la gestión del nuevo subsistema de Formación en el Empleo, en vigor desde 2007.
La Fundación Tripartita administra los fondos que las empresas pagan como aportación a la Formación Continua dentro de la cuota de la Seguridad Social, subvencionando la formación que las empresas realicen para sus empleados dentro de unas condiciones determinadas y hasta una cantidad máxima relacionada con la cantidad pagada por la empresa bajo el concepto arriba indicado.
FLEXIBILIDAD
Las condiciones para poder optar a este tipo de subvención son muy flexibles y la empresa puede optar por realizar su formación en planes de empresa o en planes agrupados (opción muy útil para Pymes, donde diferentes empresas se juntan para formar a sus empleados); la formación puede ser en presencia, a distancia u online, de forma que siempre se puede encontrar una modalidad que favorezca la formación de los empleados, que puede resultar totalmente gratuita si la empresa se limita a la cuota a la que tiene derecho y si cumple las condiciones para la formación deseada. Estas ayudas han de servir para mejorar el desempeño de las personas y no para enmascarar otras actividades que permitan beneficiarse de las ayudas a la formación. Tampoco han de servir para “repartir formación gratis” por el mero hecho de utilizar los fondos. La formación es un elemento estratégico pues las personas bien formadas, con criterio y vinculadas a sus organizaciones realizan aportaciones que las hacen mejorar creando procesos internos más eficaces y eficientes, que se ponen en valor frente al cliente generando un mayor volumen de ventas, un incremento de clientes y mejores resultados.
Esta aportación hay que medirla para reconocerla y cuidarla. Sin embargo es habitual que sólo midamos aspectos comerciales y financieros. No vale con impartir formación porque es bueno o porque está subvencionada, hay que saber qué formación se debe impartir y a quien. Crear sistemas eficaces y eficientes. Analizar y trabajar sobre el sistema y sus consecuencias, haciéndolo a diferentes niveles:
– Mercado/clientes: qué posición ocupamos, cómo nos encontramos respecto a la competencia, quién es nuestro target, cuál es nuestra estrategia, qué puede ocurrir en el futuro que cambie esta situación,…
– Organización: qué funciones son necesarias, están bien implementadas, la organización está alineada con la estrategia, están bien definidos los productos, hay objetivos claros y coherentes,…
– Procesos: hay procesos bien definidos, se controla cada fase, los recursos están bien asignados, los procesos transversales están bien coordinados,…
– Tareas: los estándares están bien definidos, la tecnología y el diseño están adecuados a la exigencia de cada puesto, los trabajadores son competentes y trabajan en un ambiente adecuado,…
En definitiva, hay que trazar el camino para que las personas avancen en el mismo sentido, aportando toda su capacidad para tener empresas ser eficaces y eficientes.
Para terminar parafrasearemos a Peter Drucker: “Toda organización hace una propuesta a la Sociedad ofreciendo un producto o un servicio. En la medida que esa propuesta sea socialmente aceptada, la organización tendrá éxito”.
José Luís Dirube, socio de Popomega.
