“Hay pocas cosas de las que podemos estar seguros respecto al futuro y una de ellas es la globalización. Hemos de estar preparados para ser una plaga buena, esto es, para tener la capacidad de relacionarnos biológica, cultural y éticamente de una manera responsable con el entorno”. El futuro se lee en clave ética y José María García de Tomás, director de RR.HH. del Real Madrid, se ha mostrado convencido de ello durante la celebración de la jornada ¿Están tus managers preparados para el futuro?, celebrada conjuntamente por People Excellence y la Universidad Europea de Madrid.
Con motivo de la presentación de su nuevo programa de postgrado de Desarrollo del Manager ambas organizaciones han querido debatir sobre las competencias, las necesidades de desarrollo y el nuevo rol que han de adquirir los directivos y gestores en el marco de un entorno económico globalizado. Para ello, Itxaso Larrañaga, Vicepresidenta de Recursos Humanos de la Universidad Europea, ha moderado una mesa en la que han participado el propio José María como Antonio Fernández Aguado, director de RRHH de Famosa; Santiago de Miguel, CEO de People Excellence; y Emilio Gómez Rojo, director de RRHH de OHL.
Para todos ellos es incontestable que la globalidad de las interrelaciones a todos los niveles se está trasladando también al ámbito intraempresarial en forma de relaciones transversales y de decisiones con impacto extendido más allá de un área, y todo ello, tal y como ha apuntado Santiago de Miguel, requiere de un liderazgo orientativo que conecte las voluntades individuales con el objetivo de la organización. “La gente necesita saber los porqués y para qué de las cosas para poner a trabajar su inteligencia en los proyectos”, ha afirmado.
Aun cuando pueda estar atravesando momentos complicados, es ahora cuando la función de recursos humanos ha de revelarse como el punto de partida de ese nuevo liderazgo, facilitando su descentralización hacia todos y cada uno de los mandos intermedios y haciéndoles fuertes en inteligencia emocional. RR.HH ha de ser, en palabras de García de Tomás, la tracción trasera de este proceso de descentralización en el que necesariamente se ha de jugar con una pieza nueva en el tablero: la de las diferencias culturales. Así lo ha querido destacar Emilio Rojo desde su experiencia en una organización con una clara apuesta por su expansión internacional: “Internacionalmente hemos de reconocer las diferencias culturales en la implantación de los modelos de gestión” y encontrar un punto de equilibrio entre ellas y las necesidades de estandarización de procesos y procedimientos y la vivencia de una cultura corporativa compartida.
Para lograrlo las compañías se están aplicando con políticas de formación y desarrollo mucho más focalizadas a los colectivos claves y con herramientas adaptadas a cada momento en la evolución del profesional. Este es el caso de Famosa, cuyo DRH, Antonio Fernández Aguado, ha explicado el nuevo modelo de competencias que se ha creado con la implicación directa de los managers, y las dinámicas de trabajo que se están aplicando, tales como herramientas 360º, planes de sucesión, definición de carreras profesionales, organigramas funcionales para agilizar el trabajo por procesos y mentoring, muy útil para los profesionales con potencial. Y en todo ello Antonio pone el foco en un rol clave de RR.HH.: “Si tengo que describir con una palabra qué es RR.HH. ésta es comunicación. El DRH ha de ser un experto comunicando”.
HAY QUE QUEMAR LAS SILLAS PARA ABRAZAR EL CAMBIO
Este nuevo modelo de gestión de equipos no es una opción sino una necesidad que ha de ser vista como tal por todos sus protagonistas y especialmente por el mando. ¿Cómo ponerles en predisposición al cambio? La respuesta es muy clara para el directivo del Real Madrid: “Ahora hay que quemar las sillas para abrazar el cambio pero hay veces que es la necesidad la que quema las sillas: los cambios legislativos, la tecnología, los ciclos económicos… la destrucción catárquica de un estatus quo es lo que nos moviliza y, de hecho, cuando detectamos el peligro somos capaces de movilizarnos pero necesitamos asustarnos, biológicamente hablando. Recordando a Covey, sólo del sufrimiento obtenemos la motivación para cambiar”.
Este “quemar la silla” se traduce, según ha explicado el CEO de People Excellence recogiendo el testigo de José María, en cambiar el modelo y en decirlo de manera abierta porque ésta es la mejor manera de hacer que la gente entienda la necesidad de cambiar. “Ponerles ante un espejo para que vean cómo están haciendo las cosas con herramientas de evaluación, assessment, 360, etc. les enfrenta a su realidad y a su necesidad de cambio”. El mando, pues, no está sólo ante el cambio o, mejor dicho, no se debería dejarle sólo ante él. Como bien ha admitido el DRH de OHL, “cada vez estamos más obligados a dar herramientas que ayuden en esa transformación”.
Si se está exigiendo un cambio en las competencias de los perfiles profesionales lógico es que se redefinan los modelos de desarrollo del talento, mucho más centrados ahora en facilitar experiencias que hagan crecer ese talento: la movilidad funcional, las asignaciones internacionales, la formación individualizada, el coaching, el mentoring, los proyectos transversales le ganan la partida a los grandes proyectos corporativos para hacer evolucionar los mapas de talento en la dirección que el negocio requiere y las personas necesitan. En definitiva el desarrollo es ahora, en palabras de José María, “una combinación de reto y de apoyo”.
