Contratar a un director de innovación». «Cambiar la cultura». «Mire fuera de su industria». No faltan consejos sobre cómo las empresas pueden ser más innovadoras. El problema es que la mayoría de esos consejos se basan en evidencia anecdótica. Pero hay un paso que las empresas pueden dar y que tiene algunos datos detrás.
Un estudio reciente de The Boston Consulting Group sugiere que aumentar la diversidad de los equipos de liderazgo conduce a una mayor y mejor innovación y un mejor desempeño financiero. Tanto en las economías en desarrollo como en las desarrolladas, las empresas con una diversidad superior a la media en sus equipos de liderazgo reportan una mayor rentabilidad por la innovación y mayores márgenes de EBIT. Aún más persuasivo, las compañías pueden comenzar a generar ganancias con cambios relativamente pequeños en la composición de sus equipos senior.
Para los líderes de la compañía, este es un camino claro para crear una organización más innovadora. Las personas con diferentes antecedentes y experiencias a menudo ven el mismo problema de diferentes maneras y presentan diferentes soluciones, aumentando las probabilidades de que una de esas soluciones sea un éxito. En un entorno empresarial en constante cambio, dicha capacidad de respuesta deja a las empresas mejor posicionadas para adaptarse. (Consulte » Diversidad en el trabajo «, artículo de BCG, julio de 2017). Este argumento siempre ha tenido un sentido intuitivo, y ahora tenemos algunas correlaciones convincentes para agregar al caso.
LA DIVERSIDAD GANA IMPULSO EN TODO EL MUNDO
Encuestamos a empleados en más de 1,700 empresas en ocho países (Austria, Brasil, China, Francia, Alemania, India, Suiza y los EE. UU.) En una variedad de industrias y tamaños de empresas. (Este fue un estudio de seguimiento de uno de los que informamos el año pasado en The Mix That Matters: Innovation Through Diversity , BCG Focus, abril de 2017, y se discutió en una charla de TED acompañante.) Analizamos las percepciones de la diversidad a nivel gerencial en seis dimensiones: sexo, edad, país de origen (es decir, empleados nacidos en un país distinto al de la empresa), trayectoria profesional, antecedentes de la industria y educación. (es decir, el enfoque de estudio de los empleados en la universidad o la escuela de posgrado). Para medir el nivel de innovación de una empresa, analizamos el porcentaje de ingresos totales de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años.
En general, el 75% de los encuestados dijo que la diversidad está ganando impulso en sus organizaciones. Los empleados de compañías en mercados emergentes (China, Brasil e India) reportaron un mayor progreso en los últimos años que las empresas en los mercados desarrollados.
El mayor hallazgo que encontramos es una correlación fuerte y estadísticamente significativa entre la diversidad de los equipos de gestión y la innovación general. Las empresas que reportaron una diversidad superior a la media en sus equipos de administración también reportaron ingresos por innovación que fueron 19 puntos porcentuales más altos que los de las empresas con una diversidad de liderazgo inferior al promedio: 45% de los ingresos totales versus solo 26%.
En otras palabras, casi la mitad de los ingresos de las empresas con liderazgo más diverso proviene de productos y servicios lanzados en los últimos tres años. En un entorno empresarial cada vez más dinámico, ese tipo de innovación turboalimentada significa que estas empresas están en mejores condiciones de adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda de los clientes.
Como era de esperar, estas organizaciones también informaron un mejor desempeño financiero general: márgenes de EBIT que fueron 9 puntos porcentuales más altos que los de las empresas con diversidad por debajo del promedio en sus equipos de gestión.
PEQUEÑOS CAMBIOS, GRANDES RESULTADOS
De las seis dimensiones de diversidad que consideramos, todas mostraron una correlación con la innovación. Pero las ganancias más significativas vinieron de cambiar la composición del equipo de liderazgo en términos del origen nacional de los ejecutivos, la variedad de antecedentes de la industria, el equilibrio de género y las trayectorias profesionales. La edad y el enfoque educativo mostraron un efecto menor.
Para ver cómo la diversidad en el equipo de liderazgo se puede traducir en un mejor desempeño financiero, analizamos una empresa hipotética con aproximadamente 50,000 empleados y 1,500 personas en puestos administrativos. Comenzamos con una combinación de diversidad en línea con los promedios generales y los ingresos de innovación que representaban aproximadamente un tercio del total de la compañía (35%, el promedio de nuestra muestra de empresas); luego cambiamos cada dimensión de forma aislada para medir el efecto.
Los cambios relativamente pequeños en la composición de la administración pueden tener un impacto significativo. Por ejemplo, si nuestra empresa hipotética contratara 30 gerentes de una industria diferente (2% del equipo de gestión total), mejoraría sus ingresos por innovación en un punto porcentual completo. La contratación de 38 mujeres gerentes (2.5% del equipo) tendría el mismo resultado, al igual que la contratación de 23 gerentes (1.5% del equipo) de un país distinto al de la compañía. Para ser claros, estos no son nuevos empleados incrementales sino más bien reemplazos para gerentes y ejecutivos existentes; el tamaño total del equipo de gestión sigue siendo el mismo, pero es más diverso.
Nuestra investigación también encontró que los efectos son aditivos para todas las dimensiones, además de los antecedentes de la industria y la trayectoria profesional (que muestran cierta superposición). Entonces, en lugar de enfocarse en un aspecto específico de la diversidad, el objetivo debe ser crear equipos que sean diversos en múltiples dimensiones, porque todos tienen valor.
Cada compañía necesitará encontrar la «combinación adecuada», dependiendo de sus circunstancias únicas. ¿El mensaje clave para los líderes? La innovación puede parecer una idea grande y amorfa con un camino poco claro hacia el éxito, pero hacer cambios relativamente pequeños puede tener un gran impacto.
DIGITALIZACIÓN COMO COMBUSTIBLE DE COHETE
El estudio también analizó el efecto de la digitalización en la innovación general. Descubrimos que las empresas que ponen mayor énfasis en la tecnología digital muestran una correlación aún mayor entre la diversidad y la innovación. Específicamente, el estudio analizó cuánto invierten las empresas en tecnología digital como porcentaje de los gastos operativos. Los hallazgos se dividieron en tres categorías: baja (aquellos en el percentil 5), mediana (percentil 50) y alta (percentil 95). Aquellos en el percentil más alto de inversión digital mostraron la correlación más fuerte entre los ingresos por diversidad e innovación.
Por lo tanto, la digitalización proporciona un tipo de cohete a los esfuerzos de las empresas para ser más innovadores. En otras palabras, si una compañía invierte en tecnología digital, las ventajas de la diversidad se acumulan y la posicionan para capitalizar de manera más efectiva esas inversiones.
LAYING THE RIGHT FOUNDATION
Incluso con un equipo de gestión diverso, las empresas podrán aprovechar los puntos de vista y puntos de vista únicos de los líderes solo si tienen la base inclusiva adecuada. Por lo tanto, el estudio analizó la presencia de los factores que permiten que florezca la diversidad y ayuda al equipo administrativo diverso a remodelar los esfuerzos de innovación de la compañía. Estos factores incluyen prácticas de empleo justas, como la igualdad salarial; liderazgo participativo, con diferentes puntos de vista que se escuchan y valoran; un énfasis estratégico en la diversidad dirigido por el CEO; comunicación frecuente y abierta; y una cultura de apertura a nuevas ideas.
La mayoría de las empresas que encuestamos se quedaron cortas: menos del 40% de los encuestados dijo que cualquiera de estas características describe a su compañía, lo que significa que hay mucho margen de mejora. Notablemente, sin embargo, las compañías donde existen estas condiciones reportan ingresos de innovación significativamente más altos, casi 13 puntos porcentuales más que las compañías cuyas características son débiles o no están presentes.
Este es un problema familiar para las organizaciones que intentan mejorar la diversidad. Es muy fácil contratar personas de diversos orígenes y luego sentarse y esperar que la magia suceda. Se garantiza que un enfoque pasivo fallará. (De hecho, incluso los esfuerzos activos no siempre tienen éxito. Recientes investigaciones de BCG sobre la diversidad de género muestra que el 91% de las empresas tienen un programa en el lugar, sin embargo, sólo el 27% de las mujeres dicen que en realidad se han beneficiado de ella. Ver Cómo aprovechar al máximo Sus Diversity Dollars , informe BCG, junio de 2017.)
Muchas organizaciones tienen culturas establecidas desde hace mucho tiempo con un equipo de liderazgo homogéneo, principalmente hombres blancos mayores que han ascendido en su propia compañía. Necesitan ser proactivos si quieren fomentar diversos puntos de vista y perspectivas. Esto requiere mucho tiempo y atención, junto con cambios organizacionales que van más allá del proceso de contratación.
Específicamente, las empresas deben abordar la diversidad como lo harían con cualquier otro imperativo comercial. El CEO debe ser dueño de esta agenda y liderarla visiblemente. El éxito también requiere una evaluación precisa del punto de partida de la empresa, el establecimiento de objetivos específicos y la creación de una hoja de ruta con hitos y una rendición de cuentas clara.
¿Cuál es tu objetivo? ¿Qué tan rápido espera lograrlo? ¿Quién lo implementará? ¿Y cuáles son las consecuencias si una iniciativa se queda corta? Estos son los componentes básicos de la gestión de proyectos, que se utilizan en casi todos los principales programas comerciales, y son igualmente aplicables a las iniciativas de diversidad, especialmente dado que el éxito puede tener grandes recompensas.
Desde hace mucho tiempo, existe evidencia anecdótica que respalda la idea de que la diversidad fomenta la innovación. Ahora también hay un caso basado en datos. La evidencia es clara: las empresas que toman la iniciativa y aumentan activamente la diversidad de sus equipos de gestión, en todas las dimensiones de la diversidad y con los factores habilitantes adecuados, funcionan mejor. Estas empresas encuentran soluciones no convencionales a los problemas y generan más y mejores ideas, con una mayor probabilidad de que algunos de ellos se conviertan en productos y servicios ganadores en el mercado. Como resultado, superan financieramente a sus pares. Para los equipos de administración, hay pocos slam dunks en el mundo de los negocios. Este es uno de ellos.
