Parece evidente que estamos en un momento de profundos cambios económicos y sociales que en muchas organizaciones se traduce en la «triple transformación”: la global (derivada de la crisis económica y que nos obliga a todos a una cierta reinvención personal y profesional), la sectorial (vinculada a los nuevos requerimientos de competitividad de muchas industrias) y la interna (a través de la puesta en marcha de numerosos programas de gestión del cambios).
En mis contactos con colegas de múltiples empresas hablamos frecuentemente sobre el rol que deben jugar los Comités de Dirección y Recursos Humanos para liderar satisfactoriamente esta transformación y un aspecto relevante sobre el que estoy reflexionado últimamente es cómo ayudar a los «profesionales a la defensiva”.
Son empleados que generalmente tienen un buen nivel de compromiso y que en el pasado fueron buenos contribuidores o incluso de alto rendimiento y/o modelos de rol a nivel de competencias que debido a los relevantes cambios internos y externos ya no tienen (aparentemente) el perfil profesional de éxito.
Esta situación dolorosa suele dejar a estas personas con una sensación de pérdida de control de su carrera y una percepción que es necesario cambiar pero sin tener a veces muy claro hacia dónde y cómo salir de su zona de confort para seguir siendo empleados de valor añadido para su organización. Se suele combinar una autopercepción de que «se ha perdido el tren profesional”, unida a consejos y opiniones más o menos transparentes de sus jefes sobre la necesidad imperiosa de evolucionar su perfil.
Existe, por tanto, un entorno de incertidumbre sobre cómo evolucionar rápidamente para recuperar el encaje y adaptarse a las nuevas competencias profesionales clave.
Este tipo de casos se ha multiplicado en los últimos años por la explosión de la crisis y el contexto de profunda transformación en una mayoría de compañías por lo que creo que exige que abordemos estas situaciones de una manera rigurosa y combinando adecuadamente los intereses de la compañía y la sensibilidad y apoyo que merecen estas personas.
Comparto a continuación una lista no exhaustiva de mejores prácticas basadas en mi experiencia para abordar estas situaciones complejas que están y ante las que, no obstante, es fundamental el análisis individual en profundidad:
1. ABORDAJE RÁPIDO Y FEEDBACK CLARO
Dejar estas situaciones complejas congeladas durante un tiempo por miedo al conflicto o por la ilusión de que el tiempo las va a mejorar es un error que suele agravar el diagnóstico y la posible curación porque provoca una contexto de conflicto latente y comunicación deficiente, lo que reduce la confianza mutua y el tiempo de reacción para que el profesional desarrolle el nuevo perfil. Un afrontamiento rápido facilita que todos se pongan manos a la obra, aumenten las opciones de éxito y, en todo caso, mejore la reputación de la compañía como buen empleador en asuntos de gestión de personas si la decisión final es la salida de la organización.
2. EVALUAR SI EL GAP COMPETENCIAL ES «RECUPERABLE”
Como en cualquier evaluación del desempeño es fundamental la comunicación clara sobre el rendimiento actual en términos de qué (cumplimiento de objetivos) y cómo (perfil de competencias) y las perspectivas de futuro. Lo que hace un poco diferente estas situaciones es la necesidad de hablar conjuntamente, con honestidad y mayor profundidad sobre las posibilidades reales de desarrollo y adaptación al nuevo perfil y opciones de recolocación interna. En estos casos el rol de Recursos Humanos debe jugar un papel de facilitador y mediador para garantizar conversaciones de calidad en asuntos potencialmente conflictivos y abrir alternativas profesionales de desarrollo y/o recolocación interna o externa que, en ocasiones, no son obvias.
Como última opción si se llega a la conclusión que el gap es excesivo y no existen opciones razonables de recolocación interna es recomendable aplicar una salida a tiempo de la organización con el plan adecuado de comunicación interna y externa y tratando de minimizar la pérdida potencial de valor de mercado del profesional.
3. COMBINACIÓN DE APOYO Y RETO AL PROFESIONAL
Una vez definidas claramente las reglas del juego y las alternativas existentes es importante crear un contexto de autoexigencia y autorresponsabilidad por parte del empleado y a la vez facilitarle herramientas de desarrollo profesional muy pegadas sus necesidades individuales y concretas. Iniciativas como el feedback continuado del jefe (u otros colegas) sobre su rendimiento diario, coaching, mentoring, feedback 360º y programas formalizados de desarrollo colectivos o individuales (si fueran necesario) pueden ser útiles si se usan adecuadamente y con un enfoque positivo y con una adecuada combinación de apoyo y reto.
En los casos exitosos en que he participado tan importante ha sido la percepción del empleado que la compañía le ayuda con herramientas concretas en su desarrollo como el autoconvencimiento que el nuevo contexto requiere una evolución rápida y profunda del perfil y que esto será un reto pero por otro la mejor garantía de éxito profesional futuro.
4. COMUNICACIÓN INTERNA ADECUADA
Cualquier decisión sobre personas en una compañía es mirada con lupa por el resto de profesionales. Tengo la impresión que no siempre somos suficientemente conscientes en las compañías de ello y de los impactos que esto puede generar al estar focalizados muchas veces en una vorágine diaria que impide una reflexión más pausada.
Es clave construir y comunicar una historia real y honesta, tanto si la conclusión de este proceso es un mantenimiento en el rol actual con competencias reforzadas, un movimiento interno o la salida de la compañía. Es bien sabido que estos detalles son los que crean la «verdadera cultura” de una compañía, más allá de los valores corporativos oficiales.
Deberemos evaluar en cada caso qué canales formales o informales de comunicación usamos y ser muy conscientes que si lo hacemos bien esto ayudará claramente a la reputación de la compañía, a crear un ambiente de organización que facilita la transformación competencial y está orientada al negocio y al futuro.
5. APOYO EXCELENTE A LA TRANSICIÓN
En el caso de que la decisión sea el mantenimiento en el puesto actual será fundamental un plan desarrollo acelerado apoyado por su jefe y Recursos Humanos (y adicionalmente otras figuras internas o externas si fuera necesario) o facilitar un adecuado plan de acogida en una nueva posición en el cambio de movimiento interno. Estos apoyos van a facilitar mucho el buen desempeño futuro de este «profesional renovado” y su integración en sus responsabilidades diarias.
Si la decisión final es la salida de la compañía es crítico preservar la imagen interna y externa ejecutando cualquier salida de compañía con responsabilidad social. Negociar condiciones adecuadas y un adecuado plan de recolocación externa que minimice el periodo de transición profesional deben ser vistos como elementos de inversión en reputación y no sólo como un factor de costes a minimizar en un periodo de crisis.
Como conclusión creo que estas situaciones deben abordarse con la máxima profesionalidad por cualquier responsable de equipos, directivo o profesional de Recursos Humanos que esté involucrado y echo en falta un mayor entrenamiento sobre estos asuntos tanto en las compañías como en los programas educativos a diferentes niveles, como por ejemplo, a nivel universitario y Masters.
Dicen muchos expertos que en los próximos años nos moveremos en un contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad y, por tanto, la agilidad para aprender y desaprender serán elementos clave para ganar la carrera de la empleabilidad: ¿jugarás a la defensiva o al ataque?
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