El Real Decreto Legislativo 3/2012,  de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral -conocido como el de Reforma Laboral- está vigente desde el día siguiente de su aparición en el BOE (11.02.2012). El texto fue corregido -por errores- en el BOE de 18.02.2012.Después,  el pasado día 8 de marzo, fue convalidado por el Congreso de los Diputados pero al tramitarse como ley aún está sujeta a eventuales cambios antes de que sea aprobada definitivamente, tras su tramitación parlamentaria.

El aspecto  más destacable de esta norma para el sector público, en la medida que es novedosa y  que  afecta a los a los casi setecientos mil empleados públicos contratados en régimen laboral que hay en nuestro país, al margen de las plantillas de todo el entramado empresarial público (1), se refiere al despido colectivo con indemnización de 20 días por año, tramitando un ERE sin autorización previa, como, en el mejor de los casos, sucedía hasta la promulgación de este Real Decreto.

La disposición adicional segunda permite el despido colectivo en el sector público si concurren determinadas causas. Su contenido añade al Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores -ET- la disposición adicional vigésima, que dice: “El despido por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción del personal laboral al servicio de los entes, organismos y entidades que forman parte del sector público de acuerdo con el artículo 3.1 del texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, aprobado por el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, se efectuará conforme a lo dispuesto en los artículos 51 y 52.c) del Estatuto de los Trabajadores y sus normas de desarrollo y en el marco de los mecanismos preventivos y correctivos regulados en la normativa de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera de las Administraciones Públicas”.

DESPIDO CAUSAL

En el párrafo siguiente de esta nueva adicional del ET se concretan esas causas económicas, técnicas u organizativas que, al menos en un contexto de crisis económica como la actual, son relativamente fáciles de acreditar para poder despedir a parte de la plantilla, incluso con la intención posterior de poder privatizar servicios sin subrogarse el personal antes adscrito: “A efectos de las causas de estos despidos en las Administraciones Públicas a que se refiere el artículo 3.1 del texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, se entenderá que concurren causas económicas cuando se produzca en las mismas una situación de insuficiencia presupuestaria sobrevenida y persistente para la financiación de los servicios públicos correspondientes. En todo caso, se entenderá que la insuficiencia presupuestaria es persistente si se produce durante tres trimestres consecutivos. Se entenderá que concurren causas técnicas, cuando se produzcan cambios, entre otros en el ámbito de los medios o instrumentos de la prestación del servicio público de que se trate y causas organizativas, cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de los sistemas y métodos de trabajo del personal adscrito al servicio público.”

Veremos cómo se utiliza este nuevo y poderoso instrumento legal por parte de ayuntamientos y de otras administraciones con graves desequilibrios financieros -la mayoría de las  veces por una mala gestión que se disfraza enunciando la manida disculpa de “la crisis del ladrillo” como causante directo de la disminución de sus  ingresos- o por gestores de empresas públicas que están recibiendo presiones para adelgazar la partidas salariales.

Por el contrario, lo previsto en el art. 47 del  ET en relación a la suspensión del contrato o reducción de jornada por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción o derivadas de fuerza mayor, no será de aplicación a las Administraciones públicas y a las entidades de derecho público vinculadas o dependientes de una o varias de ellas y de otros organismos públicos, salvo  aquellas que se financien mayoritariamente con ingresos obtenidos como contrapartida de operaciones realizadas en el mercado (DA. 3ª).

NEGOCIACIÓN COLECTIVA

El resto del RDL contiene aspectos que afectan tanto al personal de las empresas públicas como de las privadas. Por ejemplo, en materia de negociación colectiva se establece que la prórroga máxima de los convenios colectivos vencidos será de dos años a contar desde  la denuncia de una de las partes sin que se haya firmado  un nuevo convenio (art. 14.6). Este apartado hará más complicado la negociación en las administraciones públicas ya que tendrán que alinearse con los acuerdos del personal  funcionario.

-Contratos temporales: Se suspende hasta el 31 de diciembre de 2012 la prohibición de encadenamiento de contratos temporales más allá de 24 meses en un periodo de 30 meses, como preveía  el art. 15.5 ET (art. 17).

- Absentismo. En la extinción del contrato por faltas reiteradas de asistencia al trabajo, prevista en el Art. 52 d) del ET, ya no se tendrá en cuenta el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo (art. 18.5).

- Formación. Se añade el apartado 3 del art. 23 del ET, estableciendo un permiso retribuido de 20 horas al año para formación,  acumulables por un periodo de tres años.

- Alta dirección. La extinción de los contratos mercantiles de alta dirección del personal que preste servicios en el sector público estatal, únicamente dará lugar a una indemnización no superior a siete días por año de servicio de la retribución anual en metálico, con un máximo de seis mensualidades (DA 8ª. 2.1) Este apartado alcanza a personal directivo de las mutuas de accidentes de trabajo, que son entidades colaboradoras de la Seguridad Social. En el apartado 2.3 se establece que  esta indemnización no tendrá ninguna cuantía cuando el titular del contrato de alta dirección sea funcionario de carrera de cualquier administración.

- Permiso por lactancia. El RDL  dispone (DF 1ª. 1) que el permiso de lactancia sólo podrá ser ejercido por uno de los progenitores en caso de que ambos trabajen, mientras que hasta ahora se podía disfrutar indistintamente.  Por cuidado de un menor de 8 años o de una persona discapacitada física, psíquica o sensorial, se tendrá  derecho a una reducción de la jornada diaria de trabajo (DF 1ª. 2).

El contenido de la nueva reforma laboral no alcanza -al menos por ahora- a los funcionarios, (el 60 % de los empleados públicos) pero sí, y de lleno, como hemos visto,  a los contratados en régimen laboral pertenecientes a plantillas de la AGE, comunidades autónomas, ayuntamientos, diputaciones, así como de entidades públicas empresariales, universidades, agencias, sociedades mercantiles y fundaciones públicas.

A LA ESPERA DE LOS PGE 2012

Eso sí, para finales de marzo, con motivo de la presentación de los Presupuestos Generales del Estado de 2012, puede que llegue una nueva entrega de este “paquete” de medidas destinadas, al menos en las administraciones públicas, a reducir el déficit público y con incidencia en el empleo público. En todo caso, si es posible que el gobierno modifique aquellos apartados del  EBEP que no están alineados con el contenido de esta nueva reforma laboral. De no hacerlo se generarían nuevos agravios difíciles de gestionar en plantillas en las que convive personal funcionario y laboral.

(1).- Según el Registro de Personal al servicio de la APP, de los 2,680 millones de empleados públicos que hay en España, 1,6 millones son funcionarios, 685.000 laborales -más de la mitad en ayuntamientos-, y otros 370.000 son personal estatutario. A todos ellos hay que añadir el personal laboral del entramado empresarial público, del que no hay datos fiables.

“Lo que escoges mirar te determina. Aquello en donde pones tus ojos, tu inteligencia y tu pasión será lo que vayas a hacer y lo que consigas. Como líderes y como organizaciones no podemos apartar la mirada de la realidad económica actual, pero también tenemos la responsabilidad de elevar esa mirada hacia el espacio de las posibilidades”. El presidente del Club de Excelencia en Gestión, Juan Antonio Zufiría, reclamaba así a las empresas españolas “más ambición” para competir en una escala global y es que, como afirmó durante la clausura del XX Foro Anual 2012 “Dispuestos a crecer: Competitividad, valores y talento”, en España “se tiene talento, pero se necesita más ambición” para competir en un mundo donde hay más talento y ambición de progreso que nunca. El también presidente de IBM España defendió la necesidad de abordar espacios de transformación estructural. “De transformación más que de reformas porque no estamos hablando de reconstrucciones, sino de emprender nuevos caminos, de hacer cosas diferentes”.

El Foro congregó a reconocidos expertos como Ramón Tamames (Catedrático de Estructura Económica, Cátedra Jean Monnet, y Miembro del Club de Roma), Juan Antonio Sagardoy (Presidente de Honor de Sagardoy Abogados), o Manuel Conthe (expresidente de la CNMV y actual presidente del Consejo Asesor de Expansión), entre otros, para analizar la situación del mercado global, la competitividad y las reformas.

En su ponencia, Ramón Tamames abogó por las reformas estructurales para convertir España en “un sistema económico dinámico, flexible e internacionalizado”. Respecto a la recuperación de la creación de empleo, el experto llamó la atención sobre la poca transparencia del mercado de trabajo actual. Tamames se atrevió a apuntar la posible existencia de cerca de tres millones de personas trabajando y que no recogen las estadísticas oficiales de personas ocupadas –“¿cómo vamos a crear empleo si no sabemos cómo funciona realmente el mercado de trabajo?”, se preguntó- e insistió en la necesidad de instaurar la cultura del esfuerzo, revisando el sistema de prestaciones y regulando el absentismo.

Por su parte, Juan Antonio Sagardoy aseguró que el sistema laboral español “estaba obsoleto y fuera de contexto a nivel global. La ley de hace más de 50 años protegía el puesto de trabajo pero no al trabajador y la rigidez de los convenios colectivos ha sido muy dañina para las empresas españolas”. Como aspecto positivo de la reforma laboral, indicó que ofrece instrumentos al empresario “para contratar y modificar las condiciones a lo largo de la vida del contrato”, aunque también calificó de “mejorable” la clarificación de las causas de despido y advirtió de dos peligros: “la conflictividad social” y “la judicialización de los conflictos” que surjan con la aplicación de la reforma.

El evento abordó también el análisis empresarial y la aportación del talento a la mejora de la competitividad a través de la experiencia de tres organizaciones de éxito: el Ayuntamiento de Alcobendas, CLH y The Eat Out Group.

Reducción de gastos no productivos (vehículos oficiales, gastos de protocolo, viajes, cócteles…), explotación del patrimonio, rediseño de puestos de trabajo con la correspondiente reducción de horas extras, amortización acelerada de deuda, reducción de sueldos y racionalización de inversiones son algunas de las medidas aplicadas en el Ayuntamiento de Alcobendas, un municipio que se ha convertido en un paradigma de gestión por la racionalización de sus recursos y en el segundo municipio de España por facturación, por delante de Barcelona. “La Administración tiene mucho que aprender de la empresa privada”, ha asegurado Ignacio García de Vinuesa, Alcalde de Alcobendas. “Gracias a haber sido capaces de que nuestro personal entendiera y creyera el proyecto, hemos transformado de forma inteligente una empresa de 85 años en uno de los operadores logísticos más efectivos del mundo”, ha señalado José Luis López de Silanes, presidente de CLH. También el equipo ha sido determinante en el caso de The Eat Out Group, tal y como ha reconocido su presidente, Ignasi Ferrer, para afrontar con éxito el cambio de escenario y la caída del negocio en el sector restauración que se ha producido desde 2008: “Un equipo que ha aprendido a trabajar en entornos de incertidumbre, en un proceso de adaptación permanente y bajo dinámicas de liderazgo emprendedor”.

Entre todos realizaron un bosquejo certero y crítico de la situación actual de la función RH, a la que auguraron importantes esfuerzos de redefinición y posicionamiento interno en las estructuras estratégicas de las compañías. Y lo hicieron desde la autocrítica constructiva, proponiendo líneas claras de actuación que resumió Martínez Carmona en cinco ideas:

1. Desafiar a la organización: “Podemos remover conciencias de manera incómoda en unos momentos que no son los mejores para la función pero RR.HH. debe arriesgarse a desafiar el status quo”.

2. Facilitar la inteligencia colectiva: “Desde toda la cadena de valor de la función hemos de ser capaces de visualizar cómo los perfiles encajan en la cultura que deseamos para la organización”.

3. Forzar la orientación externa de los profesionales, “aprovechando el potencial de las redes sociales y de los entornos 2.0”.

4. Crear un contexto de competitividad y estímulo continuados.

5. Revolucionar las métricas, “puesto que es deber de RH proporcionar mayor perspectiva para equipos. Somos muy buenos a la hora de recopilar información pero menos a la hora de calculas los kpi’s clave de negocio”.

Los errores en cualquier estrategia de búsqueda de trabajo pueden dar al traste con cualquier oportunidad laboral, y jobandtalent -plataforma de empleo 2.0- ha identificado los siete “pecados capitales” más frecuentes en los que suelen incurrir los profesionales españoles en su búsqueda de trabajo por Internet.1. Perfil incompleto: ¿Entregarías tu CV en papel a una empresa sin tenerlo completo? Si tu respuesta es “sí”, no cabe más que desearte buena suerte. Si tu respuesta es “no”, tampoco lo hagas cuando buscas empleo a través de internet. El perfil en redes sociales profesionales y webs de empleo debe estar completo al 100%. Las empresas no perdonarán que no se haya completado todos los campos del perfil o que se haya hecho a modo de telegrama, sólo lo interpretarán de un modo: falta de interés. Y sólo tendrá un resultado: descartado.

2. Participar por participar en procesos de selección: no suena la flauta. Una de las grandes ventajas de la búsqueda de empleo en Internet es la facilidad con la que podemos encontrar ofertas de empleo y responder a las mismas. Eso sí, es recomendable hacerlo sólo con aquellas ofertas de empleo que encajan con el perfil de su dueño. Aplicar a ofertas de trabajo cuyos requisitos no se cumplen es un error. En el mejor de los casos no considerarán la candidatura y lo más común es pasar a formar parte de la carpeta “Descartados”, ganándose un merecido punto negativo para el futuro.

3. No cuidar la imagen en Internet: las empresas van a buscar al candidato. Del mismo modo que cuando una empresa se interesa por un candidato éste la busca en Google o Facebook, las empresas también pueden hacerlo con él. El candidato debe cuidar su reputación online, vigilar qué comparte, comenta, dónde hace “like”, las fotos en las que aparece o sus tweets y retweets. Revisar la configuración de privacidad de las cuentas en las redes sociales en las que se esté registrado debe ser el primer paso, dejando la información personal sólo accesible para los círculos más íntimos. Todo lo que no sume para la búsqueda de empleo, resta, y las fotos de fiesta por ejemplo nunca suman.

4. No ser activo. “Esperando, el nudo se deshace y la fruta madura”, decía Federico García Lorca. Pues esperando no se encuentra empleo. Se debe ser activo. Estar registrado en todas las webs de empleo y redes sociales profesionales, subir un gran CV, tener el perfil completo al 100% y haberle añadido una foto sonriente es sólo el primer paso. Visitar a diario webs donde se publiquen ofertas de empleo para conocer qué oportunidades hay, en qué empresas y sectores; adaptar el perfil a las necesidades del mercado, formarse en aquellas disciplinas más solicitadas e interactuar con las empresas son también aspectos fundamentales.

5. Agregar contactos que no se conocen. Para la búsqueda de empleo es básico utilizar la red de contactos. Cultivarla es básico, pero incluyendo sólo contactos reales, aquellas personas que pueden hablar bien y te conocen personal y profesionalmente. Agregar a muchos contactos es tentador y puede pensarse que así se está conectado con un mayor número de oportunidades profesionales, pero no es la realidad… ¿Qué le dirías al departamento de RR.HH. de tu empresa si te piden información sobre ese contacto que tienes en LinkedIn a quien conoces del campamento Cucamonga del verano de 1992 y nada más?

6. No aprovechar las oportunidades que ofrece un CV online. Cuando hablamos de un perfil en una red profesional no es necesario ceñirse a un folio, es más, no debe hacerse. Hay que aprovechar para contar con más detalle quién se es porque cuanta más información haya en el perfil, más opciones se tienen para ser encontrado.

7. Descartar la vía offline. La probabilidad de que el próximo empleo se consiga a través de Internet crece día a día, sí, pero mientras esa probabilidad no sea del 100% no se debe descartar la vía offline. Toda ayuda es buena.

■ “Su valor más importante es que son capaces de romper el status quo de las empresas y las barreas y la rigidez de la organización con oportunidades de mejora”.

“Las empresas no podrán defenderse en el contexto económico actual a menos que tomen medidas emprendedoras” y “los intraemprendedores son la principal fuente de innovación para que las empresas puedan renovarse y crecer”. Es la visión de Carlos Mas, presidente de PwC, expresada en el desayuno-conferencia “Emprendedores e Intraemprendedores: un diálogo para crear valor”, organizado recientemente por la Fundación Bertelsmann, la Fundación de PwC y la Cámara de Comercio Alemana para España.

Para Mas, el intraemprendedor es aquella persona que invierte tiempo en la búsqueda de ideas dentro de la propia empresa, y que trabaja con una renovada visión de la responsabilidad social y la sostenibilidad dentro de su compañía, aportando valor a la sociedad y a la cuenta de resultados. Y por eso, el máximo ejecutivo de PwC ha defendido su presencia “en todas las empresas, también en las grandes: El valor más importante de los intraemprendedores es que son capaces de romper el status quo de las empresas y las barreas y la rigidez de la organización con oportunidades de mejora”.

Según el presidente de PwC, los intraemprendedores tienen esa capacidad de liderazgo, intrínsecamente ligada a la capacidad de movilización, una habilidad necesaria para trabajar en una organización. Carlos Mas ha explicado que las empresas también deben reformular su gestión dentro de la organización si quieren adaptarse a nuevos cambios y recibir la creatividad e innovación de sus propios emprendedores como una aportación favorable para la compañía.

El contexto económico, social, tecnológico y humano ha variado hasta el punto de requerir nuevos paradigmas, nuevos modelos económicos y vitales que basculen de la abundancia a la incertidumbre sin merma en la calidad de vida, con mayor responsabilidad y compromiso.Ese cambio de modelos parte de un mayor autoconocimiento en el ámbito individual, empresarial y social, y también de un cambio de modelo en el análisis de problemas y toma de decisiones que supere el binario sí/no y localice soluciones desde múltiples facetas y factores en una incertidumbre constante.

Las organizaciones las forman personas llenas de expectativas que muchas veces entran en conflicto con las de la propia organización, generando sentimientos negativos. Acciones internas como la transparencia, la comunicación y la confianza generan alianzas entre las organizaciones y sus equipos que se consolidan más si cabe con un liderazgo emocional. Así, el liderazgo emocional consistiría en gestionar estas expectativas de las personas que forman el entorno de la empresa, tanto a nivel interno, como externo (empleados, propietarios, proveedores, clientes, accionistas, sociedad…), a través de acciones que prevengan el desarrollo de sentimientos negativos y generen emociones positivas.

Porque el liderazgo emocional enfatiza la visión, misión, carácter y valores de la organización y del líder con un modo de ser que genera confianza, competencia, autonomía y autoestima en el equipo y una adecuada gestión de emociones para que las personas que trabajan en una organización adopten actitudes positivas y creativas ante el cambio y la incertidumbre del entorno.

El liderazgo aborda los procesos de cambio y sus consecuencias, mientras la gestión trata sobre las acciones y los procedimientos que permiten la adaptación al cambio. Ambos roles son complementarios y necesarios en las organizaciones, sobre todo si éstas son grandes y complejas, están distribuidas en diferentes culturas y áreas geográficas, ofrecen servicios y productos diversi¬ficados y disponen de importantes activos tangibles e intangibles.Alcanzar el liderazgo emocional en una organización pasa por anteponer la motivación del equipo, la adaptación, asumir riesgos, fomentar la creatividad y buscar oportunidades a tareas propias de la gestión como mantener las rutinas productivas, la competitividad, la estabilidad y el orden.

Otros pasos hacia este tipo de liderazgo es no cegar tus sentimientos, escuchar tu intuición además de a tu razón, ser ejemplificador (coherencia entre palabras y actos) y transmitir certidumbre y confianza con valores. Hay una relación directa entre la estabilidad emocional en una organización y la satisfacción laboral de sus empleados, al igual que las emociones negativas influyen en la merma de rendimiento, por lo que hay que estar atento con medidas de detección precoz de los síntomas de malestar emocional: ira, hostilidad, cansancio, absentismo, índices de rotación del equipo y poder aplicar estrategias que neutralicen esas emociones negativas.Contagiar las emociones positivas como estilo de liderazgo tiene una influencia muy importante en los resultados conseguidos y en la satisfacción laboral. La confianza es el elemento clave que fundamenta contractualmente las relaciones afectivas entre personas, sean éstas implícitas o explícitas. Pensar en clave humanista, “tratar a los demás como te gustaría que a ti te trataran, si te encontraras en su misma situación” y trabajar el modo en que se aborda los acontecimientos con una actitud mental positiva, que influya internamente y en el ambiente son, por último, medidas para abordar el cambio y superar la situación actual. Un programa de formación y entrenamiento puede ayudar al equipo, si es necesario, a confrontar de modo positivo y adaptarse a un nivel continuado de cambios, manteniendo la serenidad.

Nota sobre la autora:
Ofelia Santiago, consultora y experta en desarrollo y gestión del capital humano, reflexionó sobre el cambio de actitudes en las organizaciones, que nos puede llevar a un cambio de modelo social, el pasado 23 de febrero, en la cuarta edición de la Semana de la Economía y el Empleo en Alzira. El título de su ponencia fue “Liderazgo emocional o cómo podemos las pymes hacer frente a la crisis a través de las emociones en la empresa”. Este artículo recoge algunas de las ideas principales de su intervención.

La revista estadounidense Newsweek ha publicado recientemente una lista de las 150 mujeres más valientes del mundo y me ha resultado curioso el calificativo empleado, ya que siempre se suele hablar de las más influyentes, las más poderosas, las más ricas, etc.“Están iniciando revoluciones, abriendo escuelas y fomentando una valiente nueva generación. Desde Detroit (EEUU) hasta Kabul (Afganistán), estas mujeres están haciendo que sus voces sean escuchadas”, esta es la explicación que da la publicación al punto que une a estas mujeres representantes de los más diversos campos.

Me gusta que se haya hecho esta lista bajo este calificativo, porque creo que esta es una característica importante de las mujeres que, cada una desde su visión y sus planteamientos, han decidido que se podían hacer las cosas de otra manera y que ellas podían contribuir a que así fuera.

“La sociedad que no amaba a las mujeres”, obra que he escrito junto con Javier Fernández Aguado, recoge las historias de 60 mujeres, desde el siglo XIV antes de Cristo hasta el siglo XX, analizando cómo han ejercido el liderazgo en ámbitos diferentes y en circunstancias diversas. Y, qué duda cabe, estas mujeres también podrían estar en un ránking de mujeres valientes porque lo fueron realmente.

La historia está llena de ejemplos de actuaciones llenas de valentía por parte de mujeres en situaciones difíciles, como guerras, revoluciones, pero se nos olvida que para vivir el día a día también hace falta mucha valentía, incluso más porque no se genera tanta adrenalina. De hecho, mujeres de las que aparecen en el ránking nos traen a la cabeza de manera inmediata la imagen de la valentía, como puede ser el caso de las Abuelas de la Plaza de Mayo de Argentina, que se han enfrentado a todo para recuperar a sus nietos “desaparecidos”, la española Pilar Manjón que superando su drama personal puso en marcha una organización para ayudar al resto de las víctima, o nuestra Edurne Pasabán, valiente para enfrentarse a las cumbres y conseguir los catorce 8.000 del mundo.

Pero otras de las mujeres que aparecen en el ránking no nos evidencian su valentía tan claramente como, por ejemplo, Lady Gaga, Meryl Streep, la grafitera brasileña Pamela Castro, la ex congresista Gabrielle Giffords o incluso la vicepresidenta española Soraya Sáenz de Santamaría. Pero todas ellas, y el resto de la lista, han tenido que utilizar muchas dosis de valentía para decidirse a ser parte activa de la evolución de la sociedad y del mundo, aportando su visión y luchando por ser tenidas en cuenta y llegar a influir verdaderamente.

No había ránking, pero siempre ha habido mujeres valientes que no se han dejado paralizar por los convencionalismos que les imponía la sociedad y la época en la que les tocó vivir. Convencionalismos que las llevaba a ser ignoradas o incluso vetadas hasta para acceder a la formación, y recurrieron a todo lo que fue necesario para poder cumplir el sueño, o lo que los “prudentes” llamarían utopía.

Gracias a que ha habido muchas mujeres y hombre utópicos, el mundo ha evolucionado. Porque lo que muchos llaman utopía es el inconformismo del que no quiere pensar que no se puede hacer nada, del que no pacta con el inmovilismo y del que tiene claro que si ve que algo puede cambiar tiene que implicarse en intentarlo. Mantener esto sin desanimarse o venirse abajo por las presiones, requiere altísimas dosis de valentía, porque es de valientes buscar nuevos caminos que están inexplorados, y de esto las mujeres sabemos bastante.
Dice Pilar Jurado en el prólogo del libro: “No debemos olvidar que la memoria es frágil y durante muchos siglos, de forma sistemática, se han mantenido en la sombra las hazañas de tantas valerosas féminas, se ha cuestionado la credibilidad de sus triunfos e, incluso, su propia existencia. ¿Por qué se ha intentado privar a la mujer de referentes? La respuesta es sencilla: porque sin referencias estaríamos condenadas a la individualidad y esto seguiría dificultando que el liderazgo femenino surgiese con naturalidad”.

Esto es lo que verdaderamente está cambiando, ya empiezan a ser visibles los logros, ya empieza a haber referentes. Todavía seguimos oyendo muchas veces: “La primera mujer que dirige…., la primera mujer que participa…., la primera que…”, pero poco a poco no será noticia porque se conseguirá que nadie repare ni dé importancia que sea hombre o mujer quién haya conseguido esto o aquello, porque lo importante será el logro en sí.
Quizá la sociedad empieza a amar a las mujeres y se va acostumbrando a que lo importante es que el talento no se puede desperdiciar, y éste no es propiedad de ningún sexo, está presente en los dos. Por eso el camino no es hablar de lucha, sino de colaboración, de inteligencia. Porque una sociedad inteligente es la que sabe ver, valorar y cuidar la valía de las personas sin ningún otro sesgo.

Que hay muchas mujeres valientes es un hecho, pero también hay mujeres cobardes, como pasa con los hombres. La diferencia  está en que las mujeres que consiguen metas importantes han demostrado que han tenido que ser muy valientes, mientras que hombres no tan valientes pueden haber alcanzado metas importantes porque su camino tiene muchas menos trampas y tienen que demostrar menos cosas.

Yo, sinceramente, no busco la igualdad, porque hombres y mujeres somos distintos; aspiro al respeto a la identidad de cada uno y que la sociedad, desde sus instituciones, promuevan la valoración de las capacidades, talento, virtudes, de la persona y, por tanto, que en cada partido gane el mejor. Los logros son individuales, pero es vital que haya referentes que animen a otras personas a seguir esos pasos.

La sociedad ideal será aquella en la que no tenga que haber Día de la Mujer, ni Ministerio de la Mujer, Instituto de la Mujer, ni ningún ránking específico de mujeres, porque será entonces cuando las cosas estén realmente normalizadas.

No sé si alguna generación llegará a verlo, pero creo que el camino se está trazando de manera sólida. Es verdad que queda mucho pero también lo es que se ha hecho mucho y que los cambios más importantes han sucedido en los últimos treinta años, por lo que pienso que hay que ser optimistas.

Me alegra que se reconozca la valentía de las mujeres y me parece de justicia agradecérselo a tantas mujeres que a lo largo de los siglos han ejercido esa valentía y no sólo no han sido reconocidas, sino que han sufrido tremendas dificultades por ello.

No es cierto que cualquier tiempo pasado fue mejor, es mejor lo que está por venir porque tenemos la capacidad de contribuir a crear ese futuro para que sea mejor, utilizando el aprendizaje de la historia y el ejemplo de los que nos han precedido. Es necesaria la utopía para hacer cosas que las generaciones que nos sigan puedan agradecernos, y para que esa utopía se transforme en realidad necesita personas valientes, que no tengan miedo a soñar y después tengan la valentía de luchar por trasladar el sueño a la vida.

La manifestación más clara de la ineficacia de nuestro sistema laboral durante esta crisis es que, mientras que en otros países del entorno europeo el descenso del PIB no se ha traducido en descensos de las tasas de empleo, en el caso español porcentajes de incremento del paro hablan por sí solos. “En Europa en lugar de despedir han reducido jornadas y ajustado salarios hablando con los comités de empresa. Nosotros para despedir no necesitamos acuerdos”. Así ha arrancado la intervención de Juan Chozas, Director de RR.HH. de Bankia, en la inauguración del primero de los actos del Club de Recursos Humanos de Esade en Madrid.

Jose Antonio González, Director de Relaciones Laborales en Indra y vicepresidente del Club en Madrid, introdujo la sesión trasladando la vocación de reflexión, netoworking y aprendizaje de la iniciativa que representa, e invitando a todos los presentes a hacer suya la definición que Steve Jobs daba a quienes piensan diferente:  “…Las fichas redondas en los huecos cuadrados. No puedes ignorarlos porque ellos cambian las cosas”.

Ante más de 120 directivos del área, Chozas ha hecho una certera radiografía de la situación por la que atraviesa la economía: “Los mercados no son sino la expresión de la confianza que se tiene de nosotros fuera de nuestro país”, y el acoso al que nos tienen sometidos responden a unas profundas fallas en nuestro sistema: - un problema de disciplina fiscal y de gasto de las administraciones autonómicas que ha derivado en la imposibilidad de controlar el déficit publico desde la administración central(difícilmente entendible por nuestros socios europeos)- una burbuja inmobiliaria financiada con crédito obtenido en  el exterior debido a una abultada demanda en años anteriores.- una legislación laboral que no permite la generación de empleo de manera general, homogénea y eficaz ni en los mejores momentos de nuestra economía.

Así las cosas, los cambios estructurales han llegado con el nuevo gobierno, y en lo que respecta la reforma laboral, Chozas reconoce que “tiene muchísimas luces. Mi valoración es fundamentalmente positiva ya que contiene muchos ejes que rompen con las inercias de nuestra normativa. Pero también tiene sombras que, a su vez, plantean dudas en su aplicación”.  Y estas sombras planean sobre:- La fiscalidad sobre la indemnización por despido y su relación con el momento de la determinación de la improcedencia del mismo. - El permiso de formación de 20 horas y su cómputo.- El papel de la inspección de trabajo en los ERE’s y el informe que debe emitir en 15 días. - El poder del juez para pronunciarse sobre las causas del expediente.- La especificidad de los despidos de mayores de cincuenta años en empresas de más de 500 trabajadores, que hace casi imposible proceder en este sentido y que es incomprensible no sólo para nosotros sino también para los inversores extranjeros.- “Anuncios” sobre futuras regulaciones del cheque formación o del control de la IT por parte de las mutuas que no se concretan ni regulan.- El olvido de las pymes en la negociación de los convenios colectivos.

Todo ello genera una incertidumbre con la que vamos a tener que convivir hasta el verano.
El cambio drástico que supone la norma recién aprobada hubiera necesitado, a su juicio, incluir alguna que otra “alegría”, especialmente dirigida a apoyar a los demandantes de empleo facilitando su recualificación (liberando, por ejemplo, parte de las cuotas patronales y sindicales para ello). Ciertamente, “no incorporar una medida de apoyo a los demandantes de empleo es una cuestión de falta de sensibilidad”, dijo.

Así pues, ¿qué deberíamos pedirles a los DRH en una coyuntura tal?, se ha preguntado ante un auditorio lleno de colegas. “Este año el ajuste va a seguir siendo nuestro compañero y también parte del que viene. Despidos y ajustes vía salarios o tiempo de trabajo van a ser el motivo principal de nuestra preocupación y el motivo de supervivencia de la mayoría de las empresas”. Pero con todo y con ello, “los DRH han de hacer valer su aportación como parte de la estrategia general de la compañía y no sólo para despedir y ajustar, sino también para retener talento, para comprometer y para desarrollar”. Y recordó también que “en estos momentos hay que intentar que los lazos de negociación con los representantes de los trabajadores no se rompan”.

Más del 50% de las compañías no disponen de una estrategia retributiva, y entre las que la tienen, en un 60% de los casos se detectan grandes errores de diseño. Esa mala gestión de su política retributiva les cuesta a las empresas un 30% de la masa salarial de los empleados sin cargos directivos, (unos 6.753 euros por trabajador al año) y hasta un 70% en el caso de directivos (700 millones de euros anuales).  Así se desprende de un estudio elaborado por PeopleMatters, según el cual, los principales fallos que cometen las empresas en su estrategia de retribución son:
- Retribución no ligada a desempeño: La relación entre la retribución que percibe un empleado y las responsabilidades que asume, su desarrollo profesional  o, en general, su contribución efectiva a la compañía es escasa.  - Errores en la medición del variable: Las empresas crean retribuciones variables supuestamente vinculadas a objetivos pero, en realidad, se falla a la hora de establecer  y evaluar los mismos, no midiéndose adecuadamente. - Priman los criterios subjetivos: Se aplican criterios discrecionales y absolutamente subjetivos para ascensos, subidas de sueldo, etc., lo que fomenta una cultura de “caerle bien al jefe” y no de mérito.- Retribución económica: La retribución no es sólo dinero, sino que tiene que basarse en la recompensa total, incluyendo además de dinero en fijo y variable, beneficios, conciliación, elementos de trayectoria y carrera, evaluación y reconocimiento del trabajo. Los beneficios adicionales están poco valorados, aunque suponen un coste muy elevado.- Estrategias no competitivas ni flexibles: La estrategia retributiva tiene que variar y adaptarse a los cambios en la compañía, el sector, el mercado laboral y la coyuntura. La política debe diseñarse buscando que haya equidad, discriminación objetiva y ser competitivo externamente. - Cortoplacismo: La retribución es considerada un coste que hay que recortar cuando vienen mal dadas y no una inversión en talento, resultados, buen ambiente, satisfacción del cliente, que correctamente aplicada tiene un retorno ahora y en el futuro.Fuente: www.peoplematters.com