En los últimos años transformar la función de Recursos Humanos se ha convertido en una de las prioridades de la mayoría de las grandes empresas. Yo ya voy por la segunda, y no tengo claro si como resultado de tanta mutación tenemos ahora departamentos más eficientes o estratégicos, pero lo que es evidente es que son mucho más pequeños.
La dirección del cambio
En líneas generales todas estas transformaciones obedecen a lo que he denominado Nuevas Arquitecturas de Recursos Humanos, que combinan 4 elementos: a/ un sistema de información global con «autoservicio”, b/ centros de servicios compartidos (externalizados en su mayoría) para las transacciones que no pueden ser realizadas online; c/ mini-centros de excelencia (con mucho consultor externo) para funciones como la selección o la formación, y finalmente d/ un puñado de «HR Business Partners” que se ocupen de los ejecutivos.
El horizonte de la función no viene marcado por grandes reflexiones estratégicas sino sobre todo por los datos de benchmarking de la consultora Hackett. Por un dineral, y con una sencilla matriz 2×2 de ratios de Eficiencia (coste) versus Eficacia, esta consultora muestra en qué posición está tu departamento de Recursos Humanos respecto a las «mejores compañías”, aquellas que lo hacen mejor y más barato. Esto sirve siempre para confirmar con números lo mantas, y carísimos, que son los de Recursos Humanos y poner fin a cualquier filosofía sobre el valor de las personas.
¿Qué hemos hecho nosotros para merecer esto?
Un informe conjunto de McKinsey y The Conference Board titulado «The State of Human Capital 2012” apunta algunas de las causas de las dificultades actuales de la función de Recursos Humanos:
– Falta de capacidad estratégica de los profesionales de la función, en sus múltiples variantes: porque no la tienen, porque el resto del equipo directivo no se la reconoce o simplemente porque el día a día administrativo no deja tiempo para muchas fiestas.
– Mentalidad de «función de soporte”: es decir, demasiado énfasis en minimizar errores y falta de valentía o ganas para asumir riesgos.
– Incapacidad para medir el impacto de la función, o bien porque los datos de la gestión de personas son malos o porque, aunque sean buenos, no se sabe como gestionarlos y contar con ellos una historia relevante que pueda influir en la marcha del negocio.
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